Pesquisa revela perfil do gestor de investimento social no Brasil

Folha de S. Paulo

10/04/2012

A Fundação Getúlio Vargas (FGV) e o Gife (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas) mapearam o perfil, as características, os desafios e os valores dos profissionais responsáveis pelo investimento social de fundações, institutos e empresas no país.

Segundo a pesquisa, a maioria tem curso superior nas áreas de ciências humanas e sociais, como administração (23%), comunicação social (14%), psicologia (7%) e serviço social (6%).

Dos entrevistados, 77% atuam no ramo empresarial, principalmente em institutos e fundações (55,5%), que executam os próprios projetos, sendo que 30% em orçamentos de R$ 2 a R$ 8 milhões, e 23,5%, acima de 20 milhões. O nível hierárquico compreende diretores (12,1%), gerentes (26,6%), coordenadores (24,8%) e analistas (22,7%).

Questionados sobre o trabalho em si, 41,5% dos entrevistados disseram se dedicar integralmente às funções, e 24,8%, na maior parte do tempo. Sobre hierarquia, 25,8% é gestor do investimento; 21,5% são profissionais de sustentabilidade ou RSE (responsabilidade social empresarial) e se envolvem no investimento social privado, e 14,6% são técnicos em investimento social privado em geral. Predominam os profissionais que acompanham e monitoram a execução de projetos apoiados (69,3%).

Os desafios no setor encontrados por esses profissionais são gerar impacto e conciliar interesses diferentes. Os princípios éticos levantados na pesquisa foram profissionalismo/competência técnica (60,9%) e comprometimento (46,2%). Esses profissionais querem ver mudanças na sociedade: o trabalho, o social, o mundo, o idealismo, a necessidade e o impacto são alguns dos fatores que os motivam a trabalhar na área.

"Diversidade de conhecimento é uma característica marcante desse profissional, que surgiu há pouco menos de 20 anos e que ainda está se estabelecendo no Brasil. Por isso ainda é difícil falar de um perfil específico para o profissional do investimento social. O que a pesquisa aponta é uma combinação de diferentes habilidades, não especificas da formação, como saber articular com os diferentes instâncias e setores da sociedade", diz Fernando Nogueira, professor da FGV e responsável pela pesquisa, ao lado do professor Mario Aquino Alves.

Perfil do profissional do Investimento Social

* Gerente

* Dedica 100% do tempo do Investimento Social

* Gestor de Investimento Social na organização

* Começou em empresa e migrou para o Investimento Social

* Cursos que ajudaram: gestão, 3º setor e projetos sociais

* Faz: gestão e acompanhamento de projetos, diálogo com stakeholders e planejamento

* Desafios: impacto, conciliar social e privado, discurso e prática

* Ideal ético: competência e comprometimento

* Motivação: quer fazer a diferença na realidade do país

*Com informações do GIFE (www.gife.org.br)

Disponível em http://www1.folha.uol.com.br/empreendedorsocial/1073398-pesquisa-revela-perfil-do-gestor-de-investimento-social-no-brasil.shtml. Acesso em 11 jul 2013.

Criatividade para atrair jovens com potencial

Adriana Fonseca

 

O mercado aquecido no Brasil mostrou às empresas a necessidade de formar gestores internamente e, consequentemente, aumentou a disputa pelos jovens profissionais. Recrutar universitários e recém-formados, afinal, é uma ótima forma que uma organização tem para desenvolver e moldar futuras lideranças dentro de sua cultura e de seus valores. Desse modo, as grandes corporações estão diversificando suas estratégias e se tornando cada vez mais criativas para atrair e seduzir esses talentos.

A Procter & Gamble, por exemplo, lançou no fim do ano passado o programa "Carreira, e a sua?" que ofereceu orientação de carreira gratuita a universitários de todo o país. Se inscreveram 7.700 pessoas, que receberam, ao longo de três meses, apoio para mapear competências e planejar a carreira. Tudo pela internet. "Pegamos as ferramentas de gestão de pessoas que usamos na P&G e abrimos para esses jovens", explica Thaís Simão, supervisora de recursos humanos da companhia no país. Para este ano, segundo ela, está prevista mais uma edição do programa. Na opinião de Ricardo Rios, gerente de RH da P&G Brasil, a iniciativa torna a companhia mais conhecida entre os estudantes. "Isso melhora a reputação da marca junto a esse público."

Além desse projeto, a P&G promove anualmente outras duas ações junto aos jovens. Por meio do "Latin America Financial Seminar", a companhia leva 30 universitários de oito países ao Panamá com as despesas pagas. Lá, eles analisam casos de negócios da companhia e discutem as soluções com executivos da empresa. Os que apresentarem os melhores resultados são convidados a ingressar como estagiários na área de finanças da P&G.

A competição "Mega Case", também leva até os universitários um caso da companhia, desta vez para ser solucionado por grupos de até quatro pessoas. No ano passado, participaram mais de mil alunos de oito universidades de São Paulo. Os melhores ingressam no processo de seleção de estagiários e quatro foram contratados em 2011.

O programa de estágio, aliás, é a principal fonte de recrutamento de jovens profissionais na P&G. A empresa não tem programa de trainee, mas os universitários são preparados para assumir um cargo gerencial ou de supervisão. "Cerca de 80% deles são efetivados", diz Rios. Segundo ele, praticamente 100% dos líderes da empresa no Brasil começaram como estagiários na P&G. Ele mesmo começou na multinacional como estagiário há 14 anos.

Empresas dos mais variados setores estão inovando para atrair a atenção e conquistar a confiança dos universitários. "Os jovens reclamam da 'relação como produto' que as empresas mantêm com eles. Não querem uma companhia que só se lembre deles quando existe a necessidade", explica Renata Magliocca, gerente de inovação da Cia de Talentos, consultoria especializada no recrutamento de profissionais em início de carreira.

Pensando nisso, a multinacional Reckitt Benckiser lançou no Facebook o jogo poweRBrands, para manter a marca viva na cabeça dos jovens e mostrar mais claramente como é a dinâmica de trabalho na empresa.

Diretor de recursos humanos para a América Latina da Reckitt Benckiser, Marcelo Nóbrega explica que o game, voltado para estudantes e recém-formados entre 18 e 30 anos de idade, simula uma progressão de carreira. "O jogador vai sendo promovido, ou não, de acordo com as decisões que toma", diz. Os mais bem-sucedidos podem chegar a presidente global da organização no mundo virtual.

Nóbrega afirma que a escolha pelo Facebook se deu devido à popularidade do site entre os jovens. No ano passado, uma rede social semelhante foi criada pela própria Reckitt Benckiser para seu programa de trainees. Segundo Nóbrega, os inscritos recebiam tarefas e informações dos executivos da multinacional. "Como parte do processo de seleção, analisamos os perfis criados e as interações dos jovens na rede social. Com base nessa análise identificamos os mais desejados para a empresa." Atualmente, cerca de 20% dos cargos de liderança na Reckitt Benckiser no Brasil são ocupados por profissionais que entraram na companhia como estagiários ou trainees.

Fonte importante de recrutamento também para a Lojas Renner, o programa de trainee da companhia - origem de 72% dos executivos da empresa - ganhou o ambiente virtual na edição do ano passado. A gerente de RH da companhia, Cristina Roggia, explica que o programa existe desde 1992 e que a cada ano passa por uma avaliação interna para medir sua eficácia e receber aprimoramentos. "Hoje, nosso público-alvo usa muito as redes sociais. Decidimos, portanto, divulgar mais os nossos processos nessas comunidades."

Além da presença mais forte no Facebook e no Twitter, foi criado um site específico para o programa e um canal no YouTube, que exibia vídeos com depoimentos de ex-trainees e de executivos da empresa. No microblog, a Renner usou o canal do jornalista Marcelo Tas - seguido por muitos jovens - para divulgar o processo de seleção.

O número de inscritos, segundo Cristina, não teve crescimento expressivo - passou de cerca de 18.500 em 2010 para 18.748 em 2011. O que mudou foi o perfil dos participantes. "Notamos uma assertividade melhor em relação ao que buscamos para a empresa", diz. Para este ano, a Renner está desenvolvendo um aplicativo para o Facebook com o tema "como passa rápido". A intenção é fazer com que os jovens insiram fotos e textos que componham uma retrospectiva do que viveram nos últimos 12 meses. "O objetivo é mostrar que um ano passa rápido. Ao término desse período, o jovem conclui o programa de trainee e conquista um cargo gerencial", ressalta.

Fábia Barros, gerente de projetos da área de jovens profissionais da consultoria de desenvolvimento organizacional Across, afirma que a preocupação das empresas hoje não é apenas atrair os candidatos. "O foco é chamar a atenção de jovens que tenham aderência ao perfil da empresa, mesmo que isso signifique um número menor de inscritos nos processos de seleção."

Essa assertividade ao perfil desejado foi o maior ganho da pequena agência de criação digital gaúcha Wcd Company ao adotar uma estratégia inovadora de recrutamento de estagiários. Para preencher uma vaga na área de criação, a empresa colocou um anúncio nos murais das universidades da região que continha apenas o logo da agência e um 'QR Code' - código que, ao ser fotografado pelo celular, acessa automaticamente uma página da internet no smartphone. "Buscávamos para a vaga alguém descolado, ligado em novas tecnologias, curioso e que fosse atrás das coisas por iniciativa própria", diz Marieli Schäfer, sócia e diretora da Wcd Company.

O número de inscritos para a vaga foi menor do que nas vezes em que o anúncio foi feito usando as tradicionais listas de e-mails das universidades. De acordo com Marieli, no entanto, o processo de seleção foi mais fácil. "Recebemos bem menos currículos, mas todos tinham o perfil que procurávamos", diz ela, que já planeja uma nova ação para uma vaga de estágio que será aberta neste ano. "Ainda estamos desenvolvendo a ideia, mas devemos usar uma tecnologia ainda mais atual que o 'QR Code'."

A diferença entre chefiar e liderar

Marcos Morita

Termina mais um ciclo de Palocci no governo - o que não garante que seja o último. Como o lendário pássaro grego, fênix, sua capacidade de ressurgir das próprias cinzas é impressionante. Mitologia grega à parte, o discurso de posse proferido pela agora ministra da Casa Civil, Gleisi Hoffmann, reforça o lado gerencial do atual governo. A definição de funções, declarada pela ex-senadora dá o tom: fixar metas, acompanhar projetos e cobrar resultados - postura que muito se assemelha à própria presidente enquanto ocupante da mesma cadeira. Corre a boca pequena que Gleisi será a Dilma da Dilma, devido à similaridade no modo de gestão.

Nada tenho contra o perfil administrativo, até porque esta foi minha formação. Há, todavia, uma diferença abissal entre um bom gerente ou gestor e o líder verdadeiro, perfil que se espera de alguém dirigindo uma grande empresa ou ainda uma nação. Fayol e a teoria clássica da administração listaram no início do século passado as funções de um gerente: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, gerindo e alocando os recursos da melhor maneira possível. Já o líder deve propagar suas ideias e ideais em nível macro, motivando e inspirando funcionários, fornecedores, clientes, acionistas, ministros, senadores e deputados.

A teoria neoclássica, surgida a partir da década de cinquenta nos Estados Unidos em virtude de mercados mais competitivos e do maior grau de exigência dos consumidores, fez com que as empresas tivessem que se preocupar com conceitos como eficiência e eficácia, criando terreno fértil para a Administração por Objetivos ou APO, teorizada pelo guru Peter Drucker e amplamente utilizada até os dias atuais. A APO defende a existência de três níveis de objetivos: organizacionais, departamentais e operacionais, descritos a seguir.

Organizacionais: são os macro objetivos, em geral de longo prazo e grande amplitude, influenciando a empresa como um todo. Confundem-se muitas vezes com a visão e a missão da companhia. Preferencialmente simples e de fácil compreensão, devem ser apregoados pelo líder em todas as oportunidades possíveis. Uma boa dica é traduzi-los em frases de efeito, números ou gráficos, os quais ajudarão a fixá-los e torná-los mais tangíveis para toda a organização.

Departamentais: como o próprio nome sugere, são os objetivos dos departamentos ou ministérios, os quais devem ser construídos em alinhamento com os organizacionais. Em geral de médio prazo, têm como características a fixação de metas, o acompanhamento do realizado versus previsto, a cobrança por resultados e a eventual revisão, quando necessário. Gestores e gerentes pragmáticos têm um papel importante neste processo, garantindo que o todo não seja prejudicado pela soma das partes.

Operacionais: refere-se à execução das metas departamentais, através de ações específicas e pontuais. Colaboradores dedicados e motivados serão aqueles que farão a diferença aos clientes, sejam empresas, pessoas físicas ou cidadãos necessitando de serviços públicos. É essencial nesta etapa criar e simplificar procedimentos e processos, evitando ao mesmo tempo a burocracia e o desvio de atenção e recursos, garantindo assim um serviço ou produto de qualidade.

Creio que já tenha escutado a história do excelente técnico ou vendedor que se tornou um gerente mediano. Falta de habilidade em gerenciar pessoas e paixão pela pesquisa, estão entre as prováveis causas. Algumas empresas já se ocuparam sobre o tema, criando estruturas técnicas e gerenciais distintas, evitando assim a fuga de talentos. Preocupação semelhante ocorre com as questões de formação de lideranças e processos sucessórios, de maneira que se possa garantir a continuidade dos negócios em casos de aposentadoria, desligamento ou transferências.

Moldar gestores e líderes é tarefa árdua, a qual demanda tempo e dedicação aos envolvidos. Imprevistos e acidentes de percurso podem ocorrer, nos quais há a necessidade de se antecipar ou queimar etapas, promovendo pessoas ainda não totalmente aptas para o exercício de determinado cargo ou função.

Além da curva de aprendizado da nova atividade, o profissional terá que desenvolver habilidades não técnicas, tais como negociação, planejamento, visão de longo prazo, resolução de conflitos, comunicação e gerenciamento de pessoas.

Enfim, muito se elogiou a presidente por seu perfil administrativo e gerencial em seus primeiros cem dias de governo. Importantes, porém menos essenciais a um líder que as habilidades interpessoais e de relacionamento, as quais fazem parte de seu dia a dia. Desejo boa sorte à nova ministra e que a fixação de metas, o acompanhamento das atividades e a cobrança de resultados, fiquem na Casa Civil - distanciando a presidente das decisões pertencentes a gerentes e gestores para que fique livre para efetivamente liderar o país.

Anote aí 47: Nome; Gestor; Estratégia; Estudantes; Sócios

SEBASTIANY, Guilherme. Como batizar sua empresa? – Vários mitos envolvem a criação do nome de um negócio. Não existem fórmulas prontas. Mas fica bem mais fácil acertar na decisão – e cair no gosto do consumidor – quando você sabe o que não deve fazer. Pequenas Empresas & Grandes Negócios, nº 265, fevereiro de 2011, p. 66. 


CASAGRANDE, Marcelo. Operação temporária – Contratar um gestor interno pode ser uma saída para momentos de crise ou crescimento acelerado. Conheça mais sobre essa modalidade de consultoria. Gestão & Negócios, nº 27, pp. 22-23.


FURTADO, Jonas et al. No centro da estratégia – Com relevância ampliada, a mídia social ganha corpo como instrumento para fazer diagnóstico da marca e avança para além do marketing, exigindo mudança de cultura da corporação. Meio & Mensagem, ano XXXIII, nº 1446, 14 de fevereiro de 2011, pp. 30-31.  


MANDELLI, Mariana. Estudantes brasileiros são os que têm menos livros em casa, aponta pesquisa – Levantamento baseado nos dados do Pisa mostra que 39% dos estudantes do País possuem no máximo dez obras literárias e apenas 1,9% é dono de mais de 200 volumes; baixa escolaridade dos pais e situação socioeconômica ruim são motivos. O Estado de S. Paulo, 06 de março de 2011, Caderno Vida, p. A14.


KAYO, Grazziella Mosareli. Acordo de quotistas – Esse tipo de iniciativa é muito útil e serve para regular os interesses particulares e impedir futuros impasses entre os sócios, impasses esses que poderiam prejudicar a imagem da empresa junto aos fornecedores e aos clientes. Distribuição, ano 19, nº 218, março de 2011, p. 62.