O funcionário é o primeiro cliente

Heleni Passos

Em 2001 conheci uma figura muito interessante: a diretora de RH para a América Latina de uma corporação global, que havia feito seu MBA em Marketing nos EUA. Ela estava contratando meu expertise em planejamento de marketing para um projeto de RH: focar a unidade brasileira no consumidor. Mas, esta é função do marketing ou do endomarketing ou do RH?

Descrição do desafio: uma empresa fabricante de bens duráveis, com 8 mil funcionários e 6 unidades localizadas entre o norte e o sul do país. O objetivo era que todos os funcionários (do presidente ao horista do “chão de fábrica”) fossem o primeiro cliente da empresa, ou seja, aquele que compra e “expõe o produto” na sua casa para seus amigos; que vivencia a assistência técnica, e liga para o call center . E depois de toda essa experiência tenha orgulho do produto que fabrica e principalmente se lembre do consumidor ao emitir uma nota fiscal ou ao apertar o parafuso de uma porta. 

Para esta diretora a solução era simples: o meu primeiro consumidor é o funcionário.  A estratégia era usar das técnicas de marketing e comunicação para sensibilizá-lo e adequar a antiga política de venda interna da empresa para esta nova realidade. É o marketing e o RH dando as mãos de forma mais íntima que a proposta do “endomarketing.”

Se retornarmos ao início dos anos 90, veremos o surgimento das primeiras bandeiras do foco no cliente dominando o discurso das empresas. “Nós somos focados no cliente e nas suas necessidades” – este foi o cosmético que maqueou a comunicação das empresas e que não foi suficiente para evitar a percepção da realidade pelo consumidor.

E o mercado respodeu: “Sim, vocês são focados em  mim, mas o produto que acabei de comprar da sua marca está com defeito! Vão então trocá-lo ou devolver meu dinheiro? Afinal, a empresa é focada no cliente!?” E a resposta quando vinha era evasiva, pouco clara e depois de 6 meses. BUM, um tiro no foco no cliente.

Logo o Procon sentiu o peso deste foco com as extensas reclamações de consumidores, cansados do marketing de produtos, e exigindo uma providência. A primeira lição: “se não puder cumprir, melhor não dizer nada!”

O mercado, entretanto, mostrou se cada vez mais comprador do “foco em si mesmo” (veja, todos temos um certo quê de Narciso). Todo produto feito ou alterado com a sua opinião e adequado para atender necessidades específicas era uma inovação vencedora. 

A maquiagem usada na comunicação personalizada começa a expandir para os call centers que passam a ter dados individualizados dos clientes. É a tecnologia a favor do consumidor. Depois, a tecnologia começa a integrar os dados do SAC com os dados da área comercial e com o “database marketing”  e nos dá a segunda lição: “para cumprir é preciso conhecer”.

E a evolução continua num ritmo mais acelerado que a teoria de Darwin e atinge os engenheiros das áreas de produtos e desenvolvimento. O produto só tem sentido se ele atender a uma necessidade de um nicho do mercado. E aí vem a terceira lição: “conhecer significa atender o mercado em segmentos específicos”.

Rapidamente novos produtos e serviços são criados, viram febre, e são cada vez mais rápido copiados pelos piratas. Tudo perde o valor em fração de meses, sem que possam equilibrar de forma positiva o investimento realizado no lançamento. Logo chega a quarta lição:  “só uma marca de forte relacionamento com o consumidor manterá a empresa no Olimpo.”

E não menos rápido, as empresas descobrem que marca vai além da propaganda, do produto, do serviço e do logotipo. É o reflexo da cultura da empresa: seus valores e obviamente sua equipe de colaboradores. O RH recebe uma nova incumbência: trazer talentos que sintonizem com essa cultura e isto nem sempre é uma tarefa fácil. O RH passa ser “vendedor” da empresa para o novo talento. E depois, precisa mantê-lo. Logo, a quinta lição: o RH também faz marketing!

Assim, a conclusão é muito simples: a diretora de RH tinha razão quando enxergava que uma empresa para ser focada no cliente precisa que a sua equipe seja também consumidora dos produtos que fabrica.

Geração Y: 73% em 2025

Francisco A. Madia

2025 não está tão longe, não. E lá, em 2025, 73% da força de trabalho no Brasil será constituída por pessoas da Geração Y, os nascidos nas décadas de 1980 e 1990. A sociedade de serviços já terá alcançado a velocidade de cruzeiro e o mundo será completamente diferente do que foi até o final do milênio e também diferente do que é hoje. Dentre os principais desafios das empresas que sobreviverem e quiserem prosperar nesse novo mundo, o maior de todos é como reter seus talentos da Geração Y.

Recentemente passou pelo Brasil DeAnne Aguirre, sócia sênior da Consultoria Internacional Booz & Company, e, em entrevista a Rafael Sigollo, do jornal Valor Econômico, contou um pouco do aprendizado e recomendações que sua empresa vem fazendo a seus clientes na tentativa de atrair e reter os talentos da Geração Y.

Deanne começa enfatizando a importância de se criar um contexto adequado para esses executivos, “o primeiro motivador, e o mais importante, é ter colegas com quem se gosta de trabalhar. Igual ou mais importante que o salário é a possibilidade de se ter muitas experiências diferentes. Para a Geração Y, progredir não é subir numa escada, mas aprender a fazer coisas novas. Ter uma jornada flexível gera mais motivação que o dinheiro, uma vez que não separam o que fazem no trabalho do que fazem fora do trabalho. Vivem uma mistura de tudo isso em tempo integral”.

Assim, Deanne lembra que os Y “não se preocupam com horários e recusam-se a bater ponto na entrada e na saída: trabalham o tempo todo. Julgam, também, da maior relevância, ter um impacto positivo na comunidade ou na sociedade por meio do trabalho. Preferem servir a marcas que fazem o bem e sempre escolherão, entre duas oportunidades de trabalho, a que pontificar por esse compromisso”.

E fala da componente universal dos Y: “Um em cada três dos amigos mais próximos de alguém da Geração Y tem uma origem étnica diferente da sua. Na pesquisa que realizamos em todo o mundo e com centenas de empresas constatamos que 78% dos Ys sentem-se totalmente confortáveis trabalhando com pessoas de qualquer lugar do mundo. Em pesquisas com as gerações anteriores, esse percentual não ultrapassava  27%... E todos eles, ao contrário do que se diz e se comenta, pretendem começar e terminar numa mesma empresa, desde que sejam submetidos permanentemente a novos desafios, ou seja, serão fiéis e leais onde a mudança permanente seja a única componente fixa.

E tudo isso diz respeito apenas a uma parcela da Geração Y que ainda permanecerá interessada em trabalhar em empresas. A maior parte, até mesmo porque é assim que se organizará a sociedade de serviços, preferirá empreender, trabalhar de forma independente, ser dona do próprio nariz.

Anote aí 5: público-alvo; pré-adolescentes; melhor idade; sucesso; futebol

ROSA, André. Identificação do público-alvo exige pesquisa e conhecimento – Conhecer o perfil do cliente é importante para planejar ações e realizar um atendimento adequado. Diário de S. Paulo, 20 de junho de 2010, Caderno Negócios, p. 6.


TOLEDO, Karina. Pais falham ao orientar gastos de pré-adolescentes – Estudo mostra que tweens, jovens de 8 a 14 anos, ditam consumo da família e recebem dinheiro dos pais, mas não sabem como usá-lo. O Estado de S. Paulo, 20 de junho de 2010, Caderno Vida, p. A23.


DITOLVO, Mariana. Bons negócios na melhor idade – Pesquisas apontam para mudança de comportamento e potencial de consumo dos brasileiros com mais de 50 anos. Meio & Mensagem, ano XXXII, nº 1413, 14 de junho de 2010, pp. 42-43.


NONOMURA, Eduardo et all. O verdadeiro caminho do sucesso – Rico, sem patrão e com tempo de sobra. Ao contrário do que se imagina, a vida de empreendedor tem muito mais facetas do que sugere esse bordão. Pequenas Empresas Grandes Negócios, nº 255, abril de 2010, pp. 48-58.


BIONDO, Graciela González et all. O que os clubes têm  - Empresas ou times? Essas organizações do futebol são um mix de ambos, o que resulta em um tipo peculiar de gestão, que trabalha com o paradigma da construção da fidelidade de seus consumidores-torcedores. HSM Management, ano 14, volume 5, nº 80, maio-junho de 2010, pp. 74-83.

Segmentação é prioridade de redes de varejo

DCI

Telhanorte, Grupo Pão de Açúcar, Contém 1g, Casa do Pão de Queijo e Amway são algumas das redes que começam a adaptar suas operações, lojas e produtos para atender melhor o seu público-alvo, seja ele das classes A, B, C ou D. Assim, o varejo no Brasil está seguindo e até antecipando tendências internacionais do setor, já que um dos destaques da última edição da National Retail Federation (NRF), a maior feira mundial de varejo, ocorrida em janeiro em Nova York, foi o processo de segmentação e racionalização do mix de redes varejistas, com o foco para atender um público e classes específicas. No caso da Saint-Gobain Distribuição (que detém as marcas de material de construção Telhanorte, Center Líder e Pro Telhanorte), a opção é ter diferentes bandeiras para atender cada público, sendo que recentemente resolveu apostar na classe C com a compra da Center Líder, mantendo a marca Telhanorte para atender um público A e B.

Segundo Marcelo Rosse, diretor de Mercadorias e de Marketing de Produtos da Saint- Gobain, das 10 unidades Center Líder, quatro já foram convertidas em Telhanorte, por estarem em locais em que predominava seu público-alvo.

Este ano, a rede afirma que terá crescimento na casa dos dois dígitos e superior ao de 2009. Outro objetivo é otimizar sua logística, com intenção de abrir até um novo centro de distribuição em Guarulhos, Grande São Paulo.

Por processo semelhante, deve passar o Grupo Pão de Açúcar após adquirir a Casas Bahia e o Ponto Frio. De acordo com Abílio Diniz, presidente do conselho do grupo, e os diretores da companhia disseram após a aquisição, a intenção é manter a bandeira da Casas Bahia para as classes C e D e posicionar melhor o Ponto Frio, para as classes A e B, até com possível novo visual e lojas mais modernas. Com a existência de 100 lojas conflitantes das marcas, há previsão de conversão de unidades de acordo com a região em que estão.

Produtos - Uma rede que viu uma oportunidade maior de crescimento focando uma categoria de produtos é a Contém 1g, que aposta na maquiagem, mercado que cresceu 25% em 2009. A mudança ocorreu não só no mix, mas em todo o posicionamento da marca, que entrou no segmento de beleza operando apenas com vendas diretas, mas depois começou a abrir franquias e hoje possui 190 lojas, que já representam 90% das suas vendas, enquanto a venda por catálogo é responsável apenas pelos 10% restantes. A intenção é ainda aprimorar seu novo conceito de lojas, em que podem oferecer mais serviços.

"Desde o crescimento das nossas franquias sentimos essa necessidade de reavaliar o negócio. Os concorrentes têm vários produtos no mix, mas vimos que oportunidade de crescer era muito maior se focássemos um nicho", explica a gerente de Marketing da marca, Paula Jacomassi Quintana. Com a estratégia, ela afirma que já está tendo grande reflexo positivo na receita e valorização da marca.

Já no caso da Casa do Pão de Queijo, uma das maiores redes de franquias do Brasil, com mais de 450 unidades, a opção é por manter um cardápio mais enxuto, antigamente a rede vendia uma maior opção de salgados, estratégia da qual desistiram para focar no que sabem fazer melhor: o pão de queijo, oferecendo apenas alguns lanches e salgados, ampliando a qualidade e reduzindo custos operacionais.

De acordo com Alberto Carneiro, hoje presidente da rede, houve retorno imediato: "conseguimos manter e até subir o gasto médio dos clientes com a mudança". Hoje, até oferecem mais opções, mas mantém cuidado para não perder o foco. "Se entramos com dois produtos, procuramos tirar outros dois."

A rede ainda está repaginando as suas unidades, no ano passado foram 32 lojas reformadas e este ano entre 20 a 40 unidades devem ganhar novo visual - o que afirmam ter um impacto de até 30% nas vendas. As 35 lojas previstas para abrir em 2010, também já terão o novo modelo.

Outra marca que optou por adaptar seu mix de produtos, é a norte-americana Amway, que atua com a venda de cosméticos por catálogo. A opção para dar certo no Brasil, onde a venda direta atende principalmente a classe C, está sendo mudar preços e produtos, mais adequados para a região. "Antes possuíamos produtos mais caros e para a classe A", disse recentemente ao DCI, Davi Damázio, gerente de Marketing.

Desde 2009, a companhia passou a produzir alguns itens no Brasil, como perfumes, sabonetes e barras de cereais. 30% dos produtos são fabricados aqui e a intenção é chegar a 90% de produção local até 2012.

Destaques - De acordo com Reynaldo Saad, sócio diretor responsável pelo setor de varejo e bens de consumo da Deloitte Consultoria, que esteve na NRF e comentou sobre a feira ontem, em evento da Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop) sobre o assunto, um dos destaques foi o foco que cada vez mais o varejista precisa ter dentro de uma estratégia de negócios, sempre atento ao consumidor. "É preciso entender as suas expectativas e oferecer uma experiência para o consumidor", diz.

Outras tendências que estão se consolidando é a de multicanal, atuando, por exemplo, não só com o varejo físico, mas com a Internet e venda direta, além do multiformato (quiosques, lojas conceitos, etc.), aumento de marcas próprias e maior atenção para novas mídias e redes sociais, como Facebook e Twitter, que podem ser uma forma de obter mais informações dos seus clientes e divulgação.

Durante a NFR, o Brasil também foi um dos grandes destaques e chamou atenção entre os países emergentes, com a segunda maior comitiva no evento. "A presença de brasileiros tem crescido de 20% a 30% por ano", segundo o presidente da Alshop, Nabil Sahyoun. Para Adir Ribeiro, sócio da Praxis Education, consultoria especializada em varejo e franquias, que falou sobre o evento, na sede da Associação Brasileira de Franchising, a busca por simplicidade e racionalização nas soluções cresceu no varejo.

Conquista do cliente requer investimento

Lia Nara Bau

O cartão fidelidade é muito utilizado no varejo. Muitos pensam que ele é a única ou a melhor maneira de fidelizar, porém há diversas ferramentas que também podem ser utilizadas. "Na verdade, para fidelizar não é necessário ter cartão. É como um romance: quem ama precisa ter cartão para ser fiel? O relacionamento comercial é um caso de amor. Se não criamos coisas novas, geramos desgastes", ensina o consultor e instrutor da GM Projetos e Assessoria (Armazém/SC), José Mello Junior.

O especialista em Gestão Estratégica de Marketing, Bruno Bolzam (Campinas/SP), fala que o cartão fidelidade não é a única forma, muito menos a mais eficiente: ele é apenas uma ferramenta que muitas vezes funciona, mas em outras não. Basta entender que nem todo consumidor está em busca de barganhar sua fidelidade em troca de prêmios, bônus ou descontos em compras futuras. "Cada vez mais os clientes se tornam exigentes e ferramentas como estas se tornam menos eficientes quando o todo não atende suas necessidades", ressalta.

Um exemplo disso, explica Bolzam, é que se você tem necessidade de se divertir e relaxar para diminuir seu estresse e para isso em sua mente foi despertado o desejo de alugar um filme de comédia, você vai até a locadora mais próxima e se depara com inúmeros filmes. Mas, no caixa, descobre que não estão aceitando cartão e que você terá que sacar dinheiro para poder levar o filme. Então você se dirige até um banco próximo, saca a quantia necessária e retorna para levar seu filme. Você paga e recebe um cartão fidelidade através do qual você participará de promoções futuras. Já em casa, você assiste ao filme e descobre que ele é péssimo e que não atendeu sua expectativa, que era simplesmente se divertir e relaxar. Pelo contrário, todo o acontecido só aumentou ainda mais seu estresse. "Se isso tivesse acontecido com a maioria das pessoas, independente do produto em questão, a grande maioria não iria pensar em cartão fidelidade, simplesmente retiraria da lista de suas opções a locadora em questão, e é importante entender que isso também se aplica ao setor de calçados", frisa.

Muitos elementos e ferramentas podem funcionar como fidelizadores, tais como embalagens, brindes e ações de marketing, entre outros. Todos esses itens, segundo Mello, são importantes, mas se o varejo fizer algo personalizado com certeza o resultado será melhor. "Brindes são iguais para clientes homens e mulheres, calendários então, nem se fala. Porém, nada disso fideliza sem estar acompanhado por uma emoção perfeita no atendimento. Deve-se tratar o cliente com único", salienta. Bolzam diz que tudo isso e muito mais fazem parte da estratégia de marketing que tem por objetivo sempre suprir as necessidades do consumidor oferecendo o maior número de benefícios dentro do menor custo. E não se trata de custo monetário, mas sim de tempo, emocional, social, físico e mental. "Basicamente o cliente se torna fiel a uma marca quando a análise entre os valores nela inseridos, que são os benefícios percebidos pelo consumidor, são maiores que os custos contidos ao adquirir um produto em relação às marcas concorrentes", explica.

O uso de embalagens tem como objetivo, além de proteger os produtos no transporte, a conservação, o armazenamento e a transmissão de todos os valoresde uma empresa, por isso, pacotes diferenciados atraem mais consumidores. Já os brindes, segundo Bolzam, são interessantes para se fazer lembrar, exatamente como todas as outras formas de promoção e publicidade, que são apenas uma parte do composto de marketing, ou seja, na busca das opções de compra serve para lembrar o cliente que aquela marca está disposta a atender as necessidades dos consumidores. "Além disso, brindes são importantes para sensibilizar os clientes na hora da compra e reduzir os custos emocional e mental que toda compra gera", afirma.

Dicas

- O atendimento perfeito é a melhor forma de fidelizar clientes

- O vendedor deve entender de cultura geral, perfil de clientes, produtos, mercado, forncedores, marketing, relações humanas

- O vendedor não deve somente atender, mas satisfazer as necessidades do cliente

- O atendimento tem um grande peso no julgamento do consumidor