Anote ai 65: Avós; Imagem; Home office; Transparência; Geração Y

MILLWARD BROWN. Os avós de hoje – O que os maiores de 50 anos representam para as marcas e para os meios de comunicação? Meio & Mensagem, ano XXXIII, nº 1485, 14 de novembro de 2011, p. 28.

OLIVETTE, Cris. Os 30 segundos fatais para salvar sua imagem e tentar conquistar um cliente – O mundo dos negócios tem suas próprias regras de etiqueta. Não adotá-las pode condenar o futuro de jovens empreendedores. O Estado de S. Paulo, 23 de outubro de 2011, Caderno Oportunidades, p. 3.   

BASILIO, Patricia. ‘Home office’ exige cooperação familiar – Desafios do trabalho em casa consistem em separar a vida pessoal da profissional e evitar o isolamento social. Folha de S. Paulo, 18 de setembro de 2011, Caderno Empregos, p. 4.

CARVALHO, Edmir Lopes de. Quando pequenas e médias pensam grande – Uma administração mais transparente pode ser a chave para a expansão de seus negócios. Gestão & Negócios, nº 34, pp. 92-93.

HAUSSER, Fernando. Quem somos nós? – Os 140 caracteres. Milênio, Perfil Neymar. Consumidor 3.0. Geração Y... Muitas são as denominações utilizadas para definir o jovem do século XXI. Escolha uma delas e embarque conosco nesta viagem ao mundo das pessoas nascidas entre as décadas de 1980 e 1990. Nas próximas páginas, você vai descobrir como e por que essa nova geração está transformando a forma como as empresas praticam o marketing. Marketing, ano 44, nº 462, julho de 2011, pp. 18-25.

Plano de negócios não resolve tudo

Lucas Bertolotti

Existe uma boa razão para que A Beleza da Ação Indireta — Por Que a Linha Reta nem Sempre É a Melhor Estratégia, do economista inglês John Kay, mereça a atenção dos pequenos e médios empresários se o livro não diz o que fazer para achar a estrada para o crescimento? Sim, e a razão é exatamente essa: a ausência de receitas fáceis que leva à reflexão cada vez que se vira a página.

Kay, um ex-professor da London Business School e da Universidade de Oxford que hoje escreve semanalmente uma coluna no jornal Financial Times, destrói uma ilusão comum entre empreendedores — a de que, para uma empresa dar certo, basta fazer um bom plano de negócios e executá-lo direito. Não é que ele seja contra o planejamento.

O problema é que, ao não dar o devido valor às incertezas, gerações de empreendedores e executivos têm subestimado a importância de manter a flexibilidade para rever os planos diante do inesperado.

Em seu livro, Kay diz que sobram evidências de que não existe planejamento, por mais detalhado que seja, capaz de dimensionar corretamente o peso de fatores sobre os quais não se pode ter controle. Aliás, muitas vezes não dá nem para ter certeza se acaso algum aspecto muito importante acabou ficando de fora.

   

Kay está convencido de que os casos em que atiramos no que vemos e acertamos o que não vemos são a regra, e não a exceção. Por isso, diz ele, seria mais sensato que as decisões de negócios fossem tomadas mais por métodos que ele chama de "oblíquos" (que incorporam as incertezas conforme elas se tornam menos incertas) do que por métodos "diretos" (aqueles em que determinada meta, vinculada a uma estratégia lógica e cuidadosa, é perseguida com obstinação).

"Em geral, abordagens oblíquas aproveitam melhor o aprendizado imprevisível, e rico, que provém da busca pelos objetivos", escreve Kay. "É preciso olhar para trás e enxergar as descobertas, antes invisíveis, para então seguir adiante."

  

Frequentemente, na abordagem oblíqua, para chegar a determinado lugar deve-se seguir por algum caminho que, em certos trechos, vai numa direção diferente da que levaria ao destino.

É uma ideia paradoxal, mas com o aval da realidade — batalhas decisivas na história das guerras, por exemplo, incluíram táticas diversionistas para enganar o inimigo e logística complexa para superar obstáculos geográficos. Assim, diz Kay, também é no mundo dos negócios. 

No livro, o autor fornece exemplos de contraste entre a abordagem oblíqua e a direta. Ele conta que no começo da década de 90 costumava afirmar em suas aulas na London Business School que o domínio da Boeing no setor de aviação a tornava umas das empresas mais potentes do mundo.

Como a Boeing chegara àquela posição? Quando lhe perguntavam qual objetivo a empresa perseguia, Bill Allen, que presidiu a Boeing entre 1945 e 1968, dava uma resposta muito diferente de "aumentar o valor da empresa para os acionistas" — uma das metas mais prometidas, cobradas e pouco compreendidas nas últimas décadas.

Ele dizia: "Eu e meus executivos somos guiados pelo espírito de comer, respirar e dormir o mundo da aeronáutica". Em sua gestão foram desenvolvidos o Boeing 737 e o Jumbo 747, dois dos modelos mais bem-sucedidos da história da aviação e que ajudaram a levar a Boeing à liderança do mercado da aviação comercial. 

No final dos anos 90, depois da aquisição da rival McDonnell Douglas, a cultura decisória havia mudado — ou, pelo menos, o discurso havia mudado. O presidente, Phil Condit, declarou que, a partir dali, a estratégia  seria concentrar-se em baixos custos para aumentar os retornos sobre os investimentos e, assim, o valor para os acionistas.


Investimentos de alto risco foram redirecionados para projetos do Exército americano que envolviam riscos mais baixos. Ficou decidido então que os altos executivos seriam transferidos de Seattle para Chicago por ser mais perto de Washington, de onde proviam os fundos do governo.

Anote aí 43: Vendas; Twitter; Locação; Mercado; União

YURI, Debora. Magazines turbinam vendas na web – As mulheres da nova classe C são as responsáveis pelo aumento das vendas de roupas pela internet. Meio & Mensagem, ano XXXII, nº 1444, 31 de janeiro de 2011, p. 18. 


CIMINO, James. Tudo que tuitar pode ser usado contra você, até no tribunal – Postagens consideradas ofensivas acabam na Justiça ou em boa dor de cabeça para internautas falastrões. Folha de S. Paulo, 30 de janeiro de 2011, Caderno Cotidiano, p. C10.


CASAGRANDE, Marcelo. Sob medida – Locação de escritórios customizados tornou-se uma saída para empresários que querem economizar tempo e dinheiro, sem se preocupar com burocracias de um espaço próprio. Gestão & Negócios, nº 27, pp. 26-27.


SANTIAGO, Renata. Sede de mercado – Com expectativa de crescimento em torno de 10% neste ano, águas engarrafadas movimentaram 1,2 bilhões de reais em 2009, valor correspondente à comercialização de 8,4 bilhões de litros. Distribuição, ano 18, nº 215, dezembro de 2010, pp. 70-71.


CORREIA JUNIOR, Milton. A união faz a força – A união é uma boa maneira para empresários que estejam à frente de pequenos negócios crescerem. Conheça algumas boas experiências. Meu Próprio Negócio, ano 9, nº 94, pp. 38-43.     

E-commerce sem planejamento quebra PMEs

Natan Sztamfater

Em 2009, o e-commerce brasileiro somou um faturamento de R$ 10,5 bilhões, sendo R$ 1,6 bilhão contabilizado apenas no período do Natal.

De olho nesses dados, empresas se movimentam e investem cada vez mais neste oceano de oportunidades proporcionado pelos recursos da venda online.

Ter uma loja virtual não é a mesma coisa que manter uma loja física, ainda mais em tempos onde a mudança é mais rápida que no “mundo real”.

Diversos pequenos varejistas virtuais quebram logo no início do negócio. O que devemos fazer para mudar esse cenário?

O primeiro passo é o planejamento, enriquecido de pesquisas de mercado, análise de concorrência e planos de expansão alinhados com metas bem definidas, além de muito, muito trabalho e dedicação.

Alguns dos fatores que contribuem para os problemas vivenciados no e-commerce são:

·         Ideia de que o negócio virtual é mais barato por conta da falta de um plano de marketing sem pesquisas fundamentadas com profissionais do mercado;

·         Investimento em plataformas de tecnologia de baixa qualidade pelo preço;

·         Pouca análise de concorrência e falta de pesquisa sobre a viabilidade de venda pela web de determinada linha de produtos. As perguntas aqui são: Esse produto vai vender na web? Este produto já está saturado na web? Mesmo que a resposta seja não, o produto é próprio para venda na internet?

·         Atendimento falho, o que contribui para insatisfação de clientes que acabam não sendo fidelizados;

·         Falta de conhecimento e profissionalismo para atuar com a internet.

Confira agora os principais pontos que suprem os desafios a serem superados, mencionados nos itens anteriores.

Marketing digital e redes sociais no e-commerce

O plano de marketing deve ser muito bem definido e com grande parte de seu investimento voltado às mídias digitais e sociais, principalmente quando a marca ainda não é fortemente conhecida entre os consumidores.

Aproveite o cliente quando ele está perto do momento de decisão de compra.

Os mecanismos de busca e sites comparadores de preços estão no topo do ranking. Em seguida, boas ações de email marketing, personalizadas e segmentadas, contribuem para maior taxa de conversão em vendas no e-commerce.

Porém, isso não é regra, há uma necessidade eminente de testar qual ou quais ferramentas de marketing digital são mais adequadas à realidade de cada e-commerce e, a partir daí, então aplicar o que traz mais ROI.

Nesse caso, também é preciso contar com a ajuda de profissionais da área para que todo investimento não seja em vão. Ele pode criar ações ainda mais inteligentes para conseguir o melhor retorno sobre o investimento e, não se esqueça, na internet tudo pode ser mensurado.

Tecnologia adequada ao e-commerce

Em relação ao investimento em tecnologias de e-commerce, mesmo no início, pense em ferramentas que, acima de tudo, sejam completas, mesmo que o valor seja superior.

Verifique se ela possui hoje todas as funcionalidades que seu negócio demanda. Se baseie em modelos de e-commerce que atuam no mesmo mercado que o seu e já possuem sistemas adequados para o giro do negócio.

A plataforma deve estar preparada para integrar-se com ferramentas de análise de resultados na web, como o Google Analytics, por exemplo.

Concorrência, atendimento e fidelização no e-commerce

Na análise de concorrência, veja como as lojas virtuais do mesmo segmento se comportam fora do país, faça pesquisas em sites internacionais.

Para fidelizar o cliente, o atendimento é um dos fatores fundamentais. A partir dessa conquista, a probabilidade de viralização (boca a boca) aumenta consideravelmente.

O ideal é igualar o atendimento de excelência baseado nos grandes lojistas virtuais. Se a estrutura de atendimento for pequena no início, gerencie a expectativa de seu cliente.

Se você já possui um negócio no ambiente físico e quer abrir um portal de e-commerce com o mesmo business da loja física, tem tudo da mão: a garantia de que seus fieis clientes e a sabedoria de como ter e manter um empreendimento.

Estamos vivendo um momento de migração de compras do mundo físico ao digital. Como cliente, você certamente, ao decidir comprar pelo e-commerce, vai querer adquirir um produto, cuja marca já conhece no ambiente offline.

Antes de tomar qualquer decisão relacionada à abertura de uma empresa no e-commerce ou mesmo tomar novas atitudes para alavancar as vendas de quem está presente na internet, é essencial conversar com pessoas experientes do mercado, seja com uma consultoria ou contratação.

O e-commerce exige tecnologia, agilidade, inovação, parcerias diferenciadas e acompanhamento do perfil do target. O empreendedor precisa de ajuda profissional para não errar no começo do e-commerce. 

Aprenda em 10 passos como contratar um bom vendedor

Debora Carrari

A contratação de vendedores que correspondam às expectativas de venda é um dos maiores desafios de micro e pequenos empresários. Para solucionar o problema da contratação de profissionais capacitados, a equipe do portal Lideraonline sugere os 10 passos a seguir. Trata-se de uma estratégia para o desenvolvimento de uma equipe de vendas que pode ajudar no sucesso desse importante processo de seleção e facilitar a vida de muitos empreendedores.

1. Identifique o perfil do vendedor ideal para sua empresa – Analise as características do melhor vendedor com quem você já trabalhou, tentando identificar porque era o melhor. Assim, você saberá exatamente o que procura. Faça o mesmo com o pior vendedor com quem você já se deparou, para ter em mente o que evitar.

2. Aja sem preconceitos – Liberte-se dos preconceitos de raça, cor, religião e, principalmente idade. Muitos dos melhores vendedores no mercado são exatamente aqueles com muito mais anos de experiência.  

3. Divulgue sua busca – Anuncie a vaga constantemente. Quanto mais gente souber que você está contratando, mais chances terá de econtrar a pessoa certa.
a. Sites de recolocação (inclusive os gratuitos)
b. Agências de emprego e recolocação
c. Campanhas de indicação
d. Mercado informal
e. Concorrência
f. Universidades e escolas
g. Antiga placa “precisa-se de vendedores” na porta da empresa
h. Bolsões de empregos sociais
i. Anúncios de jornal

4. Invista em publicidade – Para os anúncios em classificados, invista em qualidade. Pode custar mais, mas o número de candidatos será muito maior. Os melhores vendedores não costumam responder a anúncios pequenos.

5. Selecione os currículos – Para ganhar tempo e fazer a melhor triagem possível, siga as seguintes etapas:
1. Uma leitura detalhada eliminando os “paraquedistas”, como pessoas que moram em outras cidades.
2. Uma ligação telefônica, seguida de um rápido bate-papo, para ter uma idéia do nível do candidato;
3. Aplicação de um teste psicológico simples para obter mais detalhes sobre a personalidade do interessado.

6. Entreviste coletivamente – Uma boa estratégia é organizar em uma sala cerca de 10 vendedores e, após apresentar a empresa, o trabalho e as condições de ganhos, fazer perguntas abertas para conhecer um pouco os candidatos e eliminar os que estão claramente fora do perfil que você procura.

7. Entreviste individualmente – Converse francamente e em um ambiente informal com o candidato para descobrir quais suas pretensões e qualidades.

8. Últimas precauções – Alguns candidatos são especialistas em se sair bem nas entrevistas de emprego. Por isso, antes de contratar busque referências em empregos anteriores e pergunte por que ele saiu da empresa. Verifique os diplomas e certificados, e
solicite comprovação de ganhos anteriores.

9. Explique os não-negociáveis – Esclareça aquilo que é o mais importante para a empresa, do qual ela não abre mão em nenhuma hipótese. Coloque em uma folha de papel aquilo de que você faz questão, como: pontualidade, honestidade, disponibilidade, etc. Pergunte se o candidato concorda com esses valores e peça que ele assine uma via.

10. Procure só os melhores – Maria Silvia Bastos, ex-presidente da CSN (Companhia Siderúrgica Nacional), disse: “Eu contrato pessoas melhores do que eu naquilo que elas fazem. Assim, posso ficar de fora gerenciando as pessoas e não as tarefas.” Outra dica importante é pagar bem – os melhores vendedores não são baratos, mas se forem bons mesmo, acabam se pagando.

Anote aí 10: mercado; pequenas empresas; famílias; dinheiro; gênero

VIOTTO, Jordana. Mercado de bem-estar aumenta no Brasil – Segmento de alimentos e bebidas saudáveis cresce 82% em cinco anos. Folha de S. Paulo, 2 de maio de 2010, Caderno Negócios, pp. 2-3.

VIOTTO, Jordana. Pequenas se adaptam para conquistar grandes – Empresas investem em aspectos físicos, sociais, fiscais e ambientais. Folha de S. Paulo, 4 de julho de 2010, Caderno Negócios, pp. 1-3.

SOARES, Pedro. Serviços consomem 1/3 do orçamento das famílias do país – Em 5 anos, peso dos serviços cai, principalmente devido à variação menor do custo de itens de educação e saúde. Folha de S. Paulo, 11 de julho de 2010, Caderno Mercado, p. B5.

GOTARDELLO FILHO, Wilson. Em busca do dinheiro escondido – Em vez de correr atrás de crédito no mercado, sua empresa pode levantar recursos internamente. Veja como identificar ativos ocultos de origem tributária e organizacional. Pequena Empresas & Grandes Negócios, nº 258, julho de 2010, p. 102-103.

HENRIQUES, Marco Polo. Sobre gênero e meninos dourados – A complexidade da sociedade atual faz com que as figuras do herói e do anti-herói se fundam, produzindo modelos ao mesmo tempo venerados e execrados. Mente & Cérebro, ano XVII, nº 209, junho de 2010, p. 24-25.

Anota aí 9: varejo; farmacêutica; balcão; embalagem; parceria

PORCIÚNCULA, Felipe. Líderes do varejo se fortalecem – Movimentos de fusões e aquisições devem gerar novos desdobramentos em 2010. Meio & Mensagem Especial: Agências & Anunciantes, ano XXXII, nº 1411, 31 de maio de 2010, pp. 64-68.


CASTELLÓN, Lena et all. O novo boom dos genéricos – Com estratégias de marketing diferenciadas, o segmento que mais cresce na indústria farmacêutica entra em nova fase com o fim da patente do Viagra. Meio & Mensagem, ano XXXII, nº 1413, 14 de junho de 2010, p. 36-37.


BORGES, Thiago. Sinceridade no balcão – Além dos antigos desafios, o varejo ganha novas nuances com a entrada de consumidores emergentes e mais informados no mercado. Como conquistar o cliente que não tolera mais o tapinha nas costas dado pelo vendedor e usufruir dessa nova fase? . Consumidor Moderno, ano 15, nº 148, pp. 92-96.


MESTRINER, Fabio. Embalagem da pequena empresa não precisa ser pequena – As pequenas empresas precisam saber que podem utilizar a embalagem como uma poderosa ferramenta de marketing. Revista da ESPM, ano 16, volume 17, nº 3, maio-junho de 2010, pp. 60-63.


ROSA, André. Oferecer serviços de parceiros aumenta a clientela e o lucro – Empreendedor pode ampliar sua atuação sem precisar investir muito, somente repassando trabalhos. Diário de S. Paulo, 11 de julho de 2010, Caderno Negócios, p. 6.

Anote aí 8: pequenas empresas; sociedade; parcerias; gestão; padaria

BALIAN, José Eduardo Amato. Pequenas e médias empresas: erros e acertos? – Por que tantas PMEs morrem todos os anos no Brasil? Saiba quando pessoas e idéias podem falhar perante o desafio do empreendedorismo. Revista da ESPM, ano 16, volume 17, nº 3, maio-junho de 2010, pp. 26-34.


CASCIANO, Marcelus. A sociedade ideal – entrar numa sociedade pode ser tão fácil quanto iniciar um relacionamento amoroso, mas não deveria. Afinal, a meta não é atender a uma empolgação, mas sim ao bolso, que tem demandas bem distintas. Por isso, deixe esse impulso só para incentivar o esforço necessário para se construir um negócio promissor. Meu Próprio Negócio, ano 8, nº 89, pp. 46-53.


BEDINELLI, Talita. Médicos fazem ‘parcerias’ com famosas para divulgar clínicas – Celebridades pagam menos ou nada por cirurgias plásticas e, em troca, divulgam médicos. Folha de S. Paulo, 27 de junho de 2010, Caderno Cotidiano, p. C10.


HSM MANAGEMENT. Gestão voltada para o cérebro – O especialista em neurociência David Rock apresenta o conceito de ‘cérebro social’, que desautoriza a hierarquia de necessidades de Abraham Maslow e rompe com outras idéias tradicionais das empresas, e propõe o sistema ‘scarf’, nova maneira de gerenciar pessoas que leva a fisiologia humana em conta. HSM Management, ano 14, volume 2, nº 79, março-abril de 2010, pp. 60-66.


PRIMI, Lilian. Padaria organizada é bom negócio – Setor cresceu mais de 12% em 2009, ultrapassando até a taxa das grandes redes de supermercados, e começa a se profissionalizar. O Estado de S. Paulo, 9 de maio de 2010, Caderno Oportunidades, p. Co4-Co-5.

Pequenas pagam mais taxas em operações com cartão

Agência Sebrae

As taxas de desconto para operações com cartão de crédito variam de acordo com o segmento de mercado e, dentro de um mesmo segmento, ela é inversamente proporcional ao porte do estabelecimento.

Ou seja, quanto maior o porte do estabelecimento, maior a taxa de desconto que lhe é aplicável, de acordo com estudo feito em convênio com o Banco Central, a Secretaria de Direito Econômico (SDE), do Ministério da Justiça, e a Secretaria de Acompanhamento Econômico (Seae), do Ministério da Fazenda.

Segundo o técnico do Sebrae André Dantas, isso acontece devido ao corporativismo e o alto poder de negociação das grandes empresas.

Para compor o estudo, foram entrevistados 500 empresários das cinco regiões do País, com base no Cadastro Central de Empresas (CEM-PRE) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Participaram empresas do setor de supermercados, vestuário, varejo em geral, restaurante, posto de gasolina e outros serviços.

Uma última estratificação realizada foi por porte das empresas, adotando o critério do Sebrae. As empresas selecionadas foram classificadas como micro (46,7%), pequena (40,4%), média (6,8%) e grande (6,1%).

Hoje, os cartões Visa e Mastercard, juntamente com suas credenciadoras Visanet e Redecard, respectivamente, representam 91% dos 66,6 milhões de cartões de crédito (crédito e débito) ativos no Brasil.

Cartão de crédito e mercado

O diagnóstico identificou a baixa concorrência e a alta lucratividade por parte das bandeiras de cartão de crédito e, principalmente, por suas credenciadoras. Pelo estudo percebeu-se que o lucro dessas empresas credenciadas para operar no setor cresceu mais de 300% no intervalo de quatro anos.

Em reais, o lucro evoluiu da casa de R$ 572,2 milhões, em 2003, para R$ 2,3 bilhões, em 2007. O estudo também constatou que o negócio de aluguel de POS é por si só, rentável. Em 2007, a receita auferida pela Visanet e pela Redecard com as maquinetas seria mais do que suficiente para comprar todo o respectivo imobiliário.

Em resposta a pergunta aberta, a bandeira Visa foi citada como sendo utilizada por 98,4% (492 empresários) dos estabelecimentos pesquisados. A bandeira MasterCard foi citada por 95,4% dos estabelecimentos.

Entre as outras bandeiras citadas, estão a American Express (33%), a Hipercard (22,4%), a Diners Club (10,2%) e a Goodcard (5,2%). Nesta parte do questionário percebeu-se que das respostas constavam, além de bandeiras, nomes de produtos e de credenciadores, evidenciando certa confusão por parte do estabelecimento na identificação dos papéis praticados por cada agente no mercado.

Um ponto do estudo demonstra que a taxa de desconto média praticada pelas bandeiras de cartão de crédito foi de 2,9% para o quarto trimestre de 2007. A maior taxa média cobrada chegou a 5,14% e a menor taxa cobrada foi 1,8% no mesmo período.

Já no que se refere a cartão de débito a taxa de desconto média foi de 1,59% para o quarto trimestre de 2007. Nessa modalidade a taxa mínima chegou a 0,5% e a máxima 5,0%. “Diante desses números é recomendável que as micro e pequenas empresas se insiram no mercado de comércio eletrônico a partir da oferta do serviço de cartão de débito, tendo em vista as maiores taxas de descontos”, explica André Dantas.

Com relação ao número de bandeiras aceitas, 95% dos estabelecimentos pesquisados relataram aceitar duas ou mais bandeiras. Quanto ao motivo para aceitar as bandeiras com as quais operam, os empresários disseram aceitar os cartões por motivos ligados a efeito rede, isto é, associado à quantidade de portadores.

Ao serem perguntados sobre os fatores mais importantes levados em consideração na escolha das bandeiras, os empresários demonstraram que o tempo de crédito de valor da compra (7,28%) teve importância maior que o valor da taxa de desconto (5,58%).

O fato de a taxa de desconto ter sido o fator menos importante na escolha da bandeira pode refletir a baixa elasticidade-preço da demanda no lado dos estabelecimentos ou ainda a pouca diferença em termos de taxas cobradas pelos credenciadores.