Home office cresce no Brasil, mas ainda enfrenta obstáculos

Gabriel Ferreira

17/07/2014

Desde fevereiro deste ano, os funcionários da sede da Michelin no Brasil podem trabalhar uma vez por semana de casa. Com sede na avenida das Américas, uma das vias de trânsito mais intenso do Rio de Janeiro, a empresa descobriu, em 2012, ao realizar uma pesquisa de clima, que esse tipo de política era uma demanda importante entre seus funcionários.

Desde então, esforçou-se para desenvolver um programa de trabalho remoto que atendesse tanto as necessidades da empresa quanto as dos funcionários. “Foi feito um projeto-piloto que superou muito nossas expectativas, e resolvemos estender o benefício aos demais funcionários da sede”, afirma Priscilla Zanatelli, gerente de política de diversidade e qualidade de vida da Michelin para a América Latina.

Segundo Priscilla, dos 302 funcionários que participaram da fase de testes da política de home office, 97% ficaram muito satisfeitos com os resultados. Uma das que aprovaram a iniciativa foi a especialista em certificação de produtos Jacqueline Silveira, de 32 anos. “Foi uma experiência completamente nova, e adorei”, afirma.

Há oito anos na Michelin, ela começou a testar o trabalho remoto em setembro do ano passado, dentro do projeto-piloto. Desde que conquistou o direito de trabalhar uma vez por semana em casa, Jacqueline tem se sentido mais produtiva. “Até prefiro deixar as atividades que exigem mais atenção para fazer fora do escritório.”

Para isso, ela procurou deixar a rotina em casa o mais parecida possível com a que tem na empresa. Segundo Jacqueline, a maior diferença é que, livre do desgaste do trânsito, ela consegue acordar um pouco mais tarde e, com isso, trabalhar bem mais descansada.

A iniciativa da Michelin reflete uma tendência de mercado no Brasil. De acordo com a consultoria Top Employers Institute, 14% das empresas brasileiras têm programas formais de home office. Parece pouco, mas corresponde a mais do que o dobro dos 6% registrados no ano anterior.

Por trás desse aumento, há uma série de fatores. Além de uma melhora na aprovação junto aos funcionários, as empresas conseguem realizar cortes de custos significativos ao permitir que os empregados trabalhem em casa. Na Ticket, por exemplo, o home office permitiu fechar 24 filiais espalhadas pelo Brasil e economizar 3,5 milhões de reais que eram gastos com aluguel e manutenção de equipamentos.

As companhias também ganham com o aumento da produtividade. Um levantamento da Fundação Getulio Vargas estima em 26 bilhões de reais as perdas anuais da cidade de São Paulo por causa do tempo gasto no trânsito.

Em alguns casos, os ganhos trazidos pelo home office são tão significativos que as empresas começam a criar funções em que trabalhar em casa seja a regra, e não a exceção — um sistema que ficou conhecido como home based.

É o caso da Gol. Desde 2008, a companhia aérea vem investindo nesse esquema de trabalho em um dos setores mais sensíveis de sua operação: o atendimento ao cliente. Em vez de manter grandes estruturas de call center, a empresa tem contratado funcionários para desempenhar essa função diretamente de casa.

“Notamos aumento até na satisfação dos clientes com o serviço prestado”, afirma Rogério Pereira Nunes, diretor de relacionamento com o cliente da Gol. Atualmente, dos cerca de 1 500 atendentes, dois terços trabalham no sistema home based.

Estruturar esses novos modelos de trabalho, porém, envolve desafios.

Especificamente no caso brasileiro, a legislação é vista pelos empregadores como um dos principais entraves — o que ajuda a entender por que o índice brasileiro de empresas que adotam o home office é tão mais baixo do que o de outros países, como a Holanda, onde 67% das empresas têm políticas formais de trabalho remoto, segundo a Top Employers.

“A percepção de que a legislação brasileira é contra o home office não é totalmente certa”, diz Mônica Carvalho, da Brasil Labore, consultoria especializada em trabalho remoto. “O próprio Tribunal Superior do Trabalho já adota essa política para seus servidores”, afirma.

Para evitar problemas, o ideal é que a política de home office seja formalizada, com direitos e deveres da empresa e do empregado bem definidos, e não um acordo informal entre gestores e subordinados — prática ainda comum no Brasil, mas que abre brechas para contestações.

Fatores culturais também podem desestimular a adoção do sistema. Em muitas companhias, ainda impera uma maior valorização do esforço do que do resultado. Assim, o profissional que aparece todos os dias no escritório acaba sendo mais valorizado do que aquele que trabalha em casa — mesmo que o último seja mais produtivo e entregue mais resultados.

Um estudo conduzido pelos pesquisadores Kimberly Elsbach e Daniel Cable, da Universidade da Califórnia e da London Business School, mostrou que o praticante de home office tem até 25% menos chance de ser promovido do que quem trabalha presencialmente.

Para contornar essa situação, as companhias que adotam o home office têm buscado conscientizar seus gestores. “É um processo importante de adaptação. Temos de mostrar para eles que isso é importante para o empregado e para a empresa”, diz Priscilla, da Michelin.

No caso da Gol, foi necessário até substituir alguns executivos. “Era uma mentalidade muito nova e precisávamos de gente que estivesse aberta a isso”, conta Rogério. Como resultado, a empresa diz que, hoje, a maior parte das promoções se dá entre os funcionários que trabalham em casa. “Em geral, eles apresentam melhores resultados e são recompensados por isso”, diz o diretor da Gol.

Para que o empregado possa produzir em casa tanto quanto no escritório, também é preciso investir em sistemas e equipamentos que facilitem a conectividade. Foi o que fizeram Dell e Philips, que também contam com políticas de trabalho remoto. “Precisamos trocar desktops por laptops, investir em celulares e em equipamentos para reuniões a distância”, afirma Cristiane José, gerente de RH da Philips.

Segundo Daniela Wajman, gerente de marketing e produtos da Voitel, empresa de produtos e serviços de conectividade, a busca dessas soluções tecnológicas tem crescido no Brasil, mas não resolve por si só os desafios do teletrabalho.

“Por incrível que pareça, em dias de caos urbano, como greves e protestos, em vez de mandar os empregados trabalhar em casa, as empresas simplesmente dispensam a equipe”, diz Daniela. “Parece incoerente, mas está ligado à falta de cultura de trabalho remoto.”

Disponível em http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/noticias/pegando-no-batente-sem-sair-de-casa. Acesso em 29 out 2014.

Ser competente apenas não é garantia no mercado

Daniel Paulino de Souza

Seth Godin, autor de Permission Marketing, disse certa vez que estamos presos na tal “Armadilha da Competência”. Ele define competência como “fazer algo de forma previsível e confiável, procurando resolver uma situação ou problema particular”. Quem é competente é também previsível e confiável e aqui surge o problema – as pessoas são assim em situações ou problemas particulares e no nosso mundo atual a última coisa que precisamos é de gente previsível. Precisamos mesmo é de pessoas com visão ampla, pró-ativas.

Com cada vez mais burocracia precisamos de flexibilidade e com cada vez mais rigidez e regras precisamos de criatividade. Quer saber porque isso ocorre? Simples! Foi dessa forma (sendo competente e previsível) que empresas e pessoas alcançaram sucesso. Mas como disse Raúl Candeloro, “Experimente pedir um cachorro quente no McDonald’s e você vai ver o que acontece”.

O competente tem receio de mudanças, já que mudança obrigatoriamente nos faz entrar em um território desconhecido e questionar a própria competência, o que se chama resistência. E obrigar alguém assim a se reinventar é doloroso. Como mudar significa “perigo”, essas pessoas tão competentes criam barreiras e obstáculos para mudanças, é o medo do novo.

Não é à toa que as novas empresas e casos de sucesso na Internet são fruto do trabalho de jovens.

É muito comum em reuniões quando os chefes ou encarregados perguntam o que há de errado e o que fazer para mudar o cenário alguém dizer: “a empresa tinha que fazer isto, a empresa tinha que fazer aquilo”. Sempre alguém tem que fazer. Nunca ele, vendedor. É comum transferir a responsabilidade, eu mesmo já passei por empresas onde esse tipo de funcionário “antigo” é comum. Há uma dificuldade enorme de chamar para si a responsabilidade pessoal pelos seus próprios resultados e isso já é um plano pronto para essas pessoas.

O mitologista Joseph Campbell definiu o herói como alguém que se testa, aventurando-se em território desconhecido, arriscando sua identidade e depois volta da aventura com um presente para a comunidade. Este final é muito importante – heróis não são egoístas. Essa é a solução, gente, precisamos de heróis, seja herói.

Ter uma habilidade especial não é o que identifica um herói, não precisamos ter visão de raio x ou voar, muito menos ter problemas com criptonita, mas sim correr o risco, se aventurar rumo à jornada do conhecimento e escolher caminhos nada convencionais, mas que também tragam as maiores recompensas. Isso sim nos torna heróis.

Quebrar paradigmas, pensar diferente e o que ninguém pensou, andar por onde ninguém ainda andou, fazer o que ninguém nunca fez, enfrentar o que ainda não foi enfrentado de fato. E, porque não, vender o que ninguém nunca pensou em vender. Não procure a segurança e a estabilidade da competência; ao acomodar-se, será logo engolido pelo próximo. Competente ou herói? Qual você quer ser? Coloque um pouco de heroísmo nas suas ações, haja mais, venda mais, arrisque-se mais.