Diga “não”

HSM Online

Por que algumas empresas são mais lucrativas do que outras? Por que certos setores e países são mais bem-sucedidos do que outros? A busca da resposta a essas perguntas levou Michael Porter a construir uma reputação e um legado muito respeitados por todo o mundo. Por esse motivo, ele estará de volta ao Brasil em novembro, por ocasião da HSM ExpoManagement 2012, quando abordará a competição no novo capitalismo.

Incluindo os clássicos da estratégia empresarial, Estratégia Competitiva, de 1980, e Vantagem Competitiva, de 1985 (ambos publicados no Brasil pela editora Campus/Elsevier), o trabalho de Porter é tão significativo para estudantes de administração de empresas, gestores de diversas áreas e empreendedores, que, recentemente, Joan Magretta, professora da Harvard Business School (como Porter) publicou Understanding Michael Porter: the essencial guide to competition and strategy (ed. Harvard Business Review), que será lançado no Brasil pela HSM Editora.

De fato, não é todo acadêmico que faz jus a um livro sobre sua obra. Nem todo “guru” da gestão que permanece nas livrarias e nos palcos por tanto tempo. Porém, segundo Joan, o livro não é exatamente uma homenagem a Porter, e sim um serviço para quem leva a estratégia a sério e, mais do que nunca, sente que o momento econômico e competitivo exige errar menos do que no passado. Afinal, como Porter ensinou, a estratégia diz respeito a escolher o que não fazer.

Pela vantagem duradoura

Na introdução do livro, a autora, que admira a capacidade de Porter de ligar a economia à prática de negócios (ele é Ph.D. em economia), lamenta: “Infelizmente, muitos gestores aprendem Porter através de outras pessoas, e o que geralmente obtêm é algo inadequado e impreciso”. Por isso, também reservou parte do texto para abordar tais equívocos.

Um deles é achar que o modelo de Porter é inviável em épocas turbulentas. Para alguns, nesses tempos, pesa mais a execução, que seria o único caminho para o sucesso, já que a uma vantagem competitiva não poderia durar no ambiente hipercompetitivo da atualidade.

Em 1996, Porter publicou o artigo “O que é estratégia?” na revista Harvard Business Review. O primeiro tópico do texto distingue efetividade operacional de estratégia. Ele inicia justamente comentando que o posicionamento estratégico vinha sendo desprezado por ser considerado muito estático para a dinâmica de mercado de então. O argumento dos críticos era que os concorrentes poderiam rapidamente copiar uma posição de mercado.

“Esse pensamento é uma meia-verdade perigosa, e está levando muitas companhias para o caminho da competição mutuamente destrutiva”, alertou. De acordo com o autor, o que alguns denominavam “hipercompetição” era tão somente uma ferida provocada pelos próprios concorrentes. Os gestores, munidos de muitas ferramentas que aperfeiçoam resultados operacionais (por exemplo, terceirização e benchmarking), confundiram operação eficiente com estratégia, e isso os afastou de posições competitivas viáveis.

Efetividade operacional ou estratégia? Uma e outra são fundamentais. No entanto, convém recordar:

• A efetividade operacional é alcançada quando realizo tarefas melhor do que meus concorrentes fazem.

• O posicionamento estratégico existe quando realizo atividades diferentes das de meus concorrentes ou quando realizo atividades parecidas, mas de modo diferente.

O que ocorre se todos do setor se concentram em se tornar apenas mais eficientes, até se igualarem? Obviamente, não se diferenciam mais. Já na última década do século XX, Porter observou que, após uma década de ganhos com melhorias na operação, os lucros das empresas começavam a diminuir. Afinal, os preços caíam e a pressão sobre custos aumentava, o que levava à escolha do curto prazo em detrimento do longo nas decisões empresariais –quem já não testemunhou um caso assim?

Fontes de posicionamento estratégico

As posições estratégicas emergem de três diferentes bases, segundo Porter:

1. da produção de variedades de produtos dentro de um segmento, o que faz sentido econômico quando uma empresa produz determinados produtos ou serviços melhor do que outros do setor, usando um conjunto diferenciado de atividades. É o que faz a rede Jiffy Lube, que se especializou em lubrificação automotiva e não realiza quaisquer outros serviços para automóveis.

2.  do atendimento a todas as necessidades de um grupo de clientes, a partir de um conjunto de atividades elaboradas especificamente para aquele grupo, como faz a Ikea, que comercializa a preços baixos móveis com design moderno, que o cliente leva para casa por si e monta sozinho.

3.  da segmentação de clientes aos quais se tem acesso de maneiras diferentes, ou seja, prevê uma melhor organização de atividades para se chegar a cada grupo de clientes, talvez em função de sua geografia. Assim fazem os cinemas Carmike, que só têm salas em cidades pequenas, a partir de um conjunto de atividades que levam a custos reduzidos.

O que é, então estratégia? “É a criação de uma posição única e valiosa, abrangendo um conjunto diferente de atividades”, resume Porter. Ele pondera: “Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todas as variedades, atender todas as necessidades e ter acesso a todos os clientes, a efetividade operacional determinaria o desempenho empresarial”.

A moda nas empresas é mandar menos

Lucas Amorim

O paulistano Roberto Setubal, presidente do Itaú Unibanco, cresceu numa época marcada pelo autoritarismo. Durante sua juventude, nos anos 60 e 70, as decisões não se discutiam. Cumpriam-se. Era assim em casa. Era assim na política. E era assim no trabalho.

Quando ele começou a carreira no banco presidido por seu pai, Olavo Setubal, o Itaú era uma das instituições mais formais e hierarquizadas do Brasil. Cada executivo tinha sua sala, sua secretária e sua vaga de garagem. Os crachás tinham cores diferentes para cada cargo.

A evolução na carreira acontecia em doses homeopáticas e dependia do bom relacionamento com o chefe. Foi com essa cultura que o Itaú se transformou numa das maiores e mais respeitadas empresas brasileiras. Mas, nos últimos anos, Setubal está empenhado em criar um ambiente mais democrático.

Ele mesmo está tomando menos decisões. Deixou, por exemplo, de escolher as novas agências. Também não participa mais da definição dos preços. Não tem autonomia sequer para escolher os diretores que responderão a ele mesmo. “Os tempos mudaram. Não podemos mais impor uma decisão sem ouvir os funcionários”, diz Setubal.

Aumentar a democracia no ambiente de trabalho é um desafio comum a muitas empresas brasileiras. Uma pesquisa exclusiva da consultora Betania Tanure mostra que as companhias brasileiras estão entre as mais centralizadoras do mundo. Em 2011, Betania entrevistou 4 500 executivos em 13 países das Américas, da Europa e da Ásia para chegar a um índice batizado de “distância do poder”.

Quanto mais elevado, numa escala de zero a 100, mais distantes as pessoas estariam de definir os rumos da companhia. Aos entrevistados, a consultora fez perguntas como: “Com que frequência os funcionários têm medo de dizer que discordam de seus superiores?” ou “Quem detém o poder tem direito a privilégios especiais?” O resultado do estudo: no ranking dos mais centralizados, deu Brasil na cabeça. 

É importante separar hierarquia de autoritarismo. Empresas são hierárquicas por natureza. Precisam de pessoas que mandem, e de outras que executem. E, sobretudo, precisam de líderes que inspirem e indiquem os caminhos. É assim tanto no Brasil quanto na Dinamarca — o país mais democrático do ranking.

Mas as empresas brasileiras, aponta o estudo, dão importância excessiva ao cargo. Numa típica empresa centralizada, os chefes mandam e desmandam sem dar satisfações. Eles têm autonomia, por exemplo, para decidir quem será contratado ou demitido. Com alguma frequência, dão preferência aos amigos em detrimento daqueles que alcançam os melhores resultados.

Também não passa pela cabeça de uma empresa autoritária consultar os funcionários antes de tomar decisões. Metas, bônus, orçamento — tudo é decidido a portas fechadas. Quem está abaixo sabe muito pouco sobre os rumos da companhia. 

Riscos 

Concentrar as decisões tem lá suas vantagens. As empresas mais centralizadas conseguem decidir mais rapidamente e dar guinadas estratégicas da noite para o dia. Em momentos de crise, como no fim de 2008, essa agilidade é fundamental. “Quando o navio está afundando, é o comandante quem dá as ordens.

Nessas horas, não é possível ouvir a todos”, diz Betania. Mas, no que tem de pior, o centralismo atravanca a inovação e dificulta a atração de pessoas mais talentosas. Setubal, do Itaú, se deu conta disso. Apesar de seu poder, a empresa passou a encontrar dificuldade em atrair e reter os executivos mais promissores.

Eles se interessavam cada vez mais por bancos de investimento ou por pequenas empresas onde tivessem autonomia para tomar suas decisões e onde fossem premiados pelos resultados. Para responder a isso, o Itaú criou, em 2010, um inédito programa de sócios, que deu ações do banco a um grupo de 100 funcionários de alto desempenho. Hierarquia ou tempo de casa não contaram.

Em 2011, o Itaú deu mais um passo na direção da democracia. Desde então, nenhum executivo do banco tem autonomia para escolher seu sucessor. As promoções são definidas em comitês que reúnem cinco pessoas e que decidem com base nos resultados.

“A gente podia até continuar mandando como antes”, diz Marcelo Orticelli, diretor de recursos humanos do Itaú. “O problema é que havia o grande risco de os mais jovens simplesmente pararem de obedecer.” 

Democracia também costuma trazer mais eficiência. Se apenas um grupo de  pessoas tem acesso às informações e toma todas as decisões, os funcionários não entendem qual é seu papel dentro da estratégia. E não se levantam da cadeira para ajudar. Mas, se sabem que a empresa precisa economizar energia, apagarão a luz ao sair da sala.

É o que está acontecendo na empresa de controle de frota Sascar, comprada pelo fundo de investimento GP em 2011. Todos os meses, os 700 funcionários recebem por e-mail dados sobre vendas e geração de caixa. E podem sugerir ações para melhorar o resultado no mês seguinte.

Os 100 executivos recebem também informações sobre suas metas individuais. E definem o que deve ser feito para melhorar no mês seguinte. “Essas ações ajudaram a aumentar nossa receita em 30% no ano passado. Foi o melhor resultado dos últimos cinco anos”, diz Marcio Trigueiro, presidente da Sascar.

Na varejista Riachuelo, as vendas crescem, em média, 20% ao ano desde 2007, quando o presidente, Flávio Rocha, deu a seus executivos a liberdade de escolher um modelo de remuneração. Em vez de dividir igualmente os lucros, eles preferiram criar um ranking. Os melhores podem ganhar até seis salários extras por ano. Os piores não levam nada. 

São vários os motivos que explicam a liderança do Brasil no ranking de centralização. Segundo Betania Tanure, é uma questão cultural. Os povos de origem latina, diz, questionam menos a autoridade de seus líderes na família, na política e, consequentemente, também nas empresas.

Além disso, empresas estatais e grupos familiares, que são mais centralizadores por natureza, têm enorme peso na economia brasilei¬ra. Não se rompe com essa cultura da noite para o dia. A maioria das empresas ainda dá seus primeiros passos. A Alpargatas, por exemplo, até cinco anos atrás tinha inacreditáveis 16 níveis hierárquicos.

Existiam, por exemplo, o gerente de setor, o gerente de área e o gerente de departamento. Os níveis foram reduzidos aos poucos e hoje são apenas seis. Pode levar décadas até que companhias como a Alpargatas cheguem ao nível de abertura da Promon — isso se elas quiserem, é claro.

Faz 42 anos que a empresa criou seu primeiro programa de sócios. Hoje, 1 300 de seus 1 600 funcionários têm ações que permitem votar nas eleições para diretores e conselheiros. A dose ideal de descentralização, cada companhia vai encontrar com o tempo. “Se as empresas querem atrair gente boa, terão de ouvi-las”, diz Roberto Setubal. “É um caminho sem volta.”

Nova York é a cidade mais competitiva do mundo, segundo pesquisa

France Press

Nova York, Londres e Cidade de Cingapura ocupam os três primeiros lugares no ranking das cidades mais competitivas do mundo realizado pela unidade de inteligência da revista "The Economist", divulgado nesta segunda-feira. Paris e Hong Kong ocupam empatadas o quarto lugar e São Paulo ficou em 62º lugar.

A classificação, encomendada pelo banco americano Citigroup, leva em conta 120 cidades em sua "comprovada capacidade de atrair capitais, empresas, talentos e turistas", indicou o Citigroup em um comunicado.

"Certamente, o dinamismo econômico está ocorrendo também em outros lugares, particularmente nas cidades asiáticas, mas as cidades americanas e europeias têm valores históricos que lhes dão uma forte vantagem competitiva", afirmou o diretor de previsões europeias, Leo Abruzzese, citado no comunicado.

Depois de Paris e Hong Kong, as dez cidades mais competitivas do mundo são Tóquio, Zurique, Washington, Chicago e Boston.

Um total de onze cidades europeias ficaram no Top 30, incluindo Frankfurt (11), Genebra (empatada em 13º), Amsterdã (17) e Estocolmo (empatada em 20º).

Dez cidades dos Estados Unidos também estão neste grupo: San Francisco (empatada em 13º), Los Angeles (19) e Houston (empatada em 23º).

Quinze das 20 cidades consideradas por ter mais "força econômica" estão na Ásia: doze cidades chinesas, entre elas Tianjin, Dalian e Shenzhen encabeçam a lista; mas também Cidade de Cingapura, Bangalore (Índia), Ahmedabad (Índia) e Hanói.

A primeira cidade da América Latina dentro do ranking geral é Buenos Aires em 60º lugar, na frente, inclusive, de São Paulo (62) e Santiago (68).

A África do Sul figura na liderança do continente africano, com Johannesburgo (67), Cidade do Cabo (73) e Durban (94), na frente do Cairo (113), Nairóbi (115), Alexandria (116) e Lagos (119).

No Oriente Médio, Dubai é a mais bem classificada (40), antes de Abu Dhabi (41), Doha (47), Tel Aviv (59), Kuwait (80) e Muscat (86), enquanto que Beirute está no posto 117 e Teerã no 120.

As marcas do coração delas

Lia Nara Bau

As marcas de calçados femininos disputam ferrenhamente o coração das mulheres. Mas para conquistá-las, é preciso uma série de atributos. É o que revela o dossiê Azimute 720, um estudo focado no mercado calçadista feminino do Brasil realizado pela Focal Pesquisas (Porto Alegre/RS).

Durante os meses de setembro e outubro de 2011, foram realizadas 2,45 mil entrevistas, com mulheres das classes A1 até C2, de 15 a 54 anos de idade, em seis capitais de estados brasileiros: Porto Alegre/RS, São Paulo/ SP, Rio de Janeiro/RJ, Belo Horizonte/MG, Brasília/ DF e Recife/PE.

Estas mulheres, espontaneamente, citaram centenas de marcas quando questionadas quais marcas de calçados femininos lembraram, mostrando um mercado bem pulverizado. “Quando pedimos para as entrevistadas citarem marcas, elas apontaram mais de 200 diferentes”, salienta Bárbara Dresch, psicóloga e diretora do Núcleo de Consumo da Focal. Mas as cinco marcas campeãs no ranking espontâneo foram: Azaleia, Dakota, Arezzo, Via Marte e Ramarim.

Evidentemente que este ranking sofre variações regionais, como, por exemplo, nota-se que, em Minas Gerais, a Arezzo lidera o ranking e, no Rio de Janeiro, a primeira posição fica com a Sonho dos Pés. “Das dez marcas mais citadas, oito são do Rio Grande do Sul, o que é representativo”, ressalta Bárbara. Mas sabe-se que existem marcas que as consumidoras gostam muito, mas não compram por serem mais caras do que costumam pagar porumcalçado. Nesse quesito, as marcas mais citadas foram:Arezzo (26,9%), Carmen Steffens (6,1%), Schutz (5,8%), Dakota e Datelli (5%).

Aplicativos para comprar melhor

Camila Hungria

Eu não tenho um iPhone, mas às vezes tenho vontade de comprar um só para poder fazer download da infinidade de aplicativos existentes e gastar horas brincando com eles (e parar de trabalhar para ter tempo suficiente para usar tantas funções…). Atualmente, existe aplicativo de iPhone para fazer (quase) tudo, até trancar o carro ou acionar o alarme a qualquer distância!

Para mim seria uma brincadeira, mas para muitos empresários os aplicativos podem ser úteis para turbinar os negócios, fazer uma ação de marketing diferenciada ou simplesmente interagir com seu público-alvo.

Um deles é o Shopkick, que, basicamente, é um sistema que pontua clientes que visitam lojas. A cada visita, o cliente ganha uma pontuação, que será revertida em descontos nos preços dos serviços ou produtos da loja. A rede de cafeterias Starbucks, por exemplo, criou um sistema para o consumidor escolher o pedido e fazer o pagamento via iPhone, além de um jogo personalizado para seus consumidores.

Aplicativos de iPhone também estão sendo usados como ferramentas que otimizam as vendas pela internet. O site de vendas online eBay desenvolveu um aplicativo exclusivo que permite ao usuário escolher peças, testar diversos looks e montar um guarda-roupa. As peças, claro, estão à venda no portal.

Hoje li sobre uma marca de relógios, a Nuevo, que também desenvolveu um aplicativo para facilitar as vendas dos seus produtos pela loja virtual. O usuário faz o download e pode provar em seu próprio braço os modelos de relógio da coleção nova; basta colocar o aparelho em frente ao braço. A ideia torna a compra de produtos dessa marca diferente e proporciona ao consumidor uma experiência quase lúdica, além de aproximar o cliente do contato com o produto, coisa que só seria possível caso comprasse na loja.