Mostrando postagens com marcador vantagem. Mostrar todas as postagens
Mostrando postagens com marcador vantagem. Mostrar todas as postagens

segunda-feira, 3 de novembro de 2014

É melhor vender à vista ou parcelado?

Administradores
27 de julho de 2014


Negociar com fornecedores prazos mais longos para conseguir repassar ao consumidor as vantagens de parcelar, ou, então, conceder descontos para os recebimentos à vista para ter maior poder de negociação é uma dúvida frequente entre os empreendedores. Porém, avaliar o mercado em que atua e, principalmente, o próprio negócio é a melhor alternativa para decidir qual a forma mais vantajosa para vender.

Batista Gigliotti, presidente da Fran Systems, empresa de estratégia e desenvolvimento de negócios, e coordenador de franquias do Núcleo de Empreendedorismo e Novos Negócios da Fundação Getúlio Vargas (FGV-CENN) destaca as vantagens e os desafios de cada opção para o empreendedor:

Vender à vista

Vantagens: conceder descontos para os consumidores é estratégico para ampliar o caixa da organização. Com isso, permite ao empreendedor utilizar o valor captado para quitar fornecedores, sem realizar aportes paralelos que possam prejudicar a reserva financeira da empresa;

Desafios: é importante que o empreendedor siga à risca o planejamento para que o valor captado não seja aplicado erroneamente e, com isso, falte recursos para quitar futuras dívidas.

Vender parcelado

Vantagens: atrair clientes, com certeza, é a principal vantagem desta opção, já que é comum os consumidores se atentarem mais ao valor das parcelas que o preço final. Ter recebíveis a longo prazo também é outro benefício que pode facilitar as negociações, inclusive, com fornecedores;

Desafios: contar com capital de giro para conseguir ‘bancar’ estes prazos é o grande desafio para os empreendedores. Além disso, ter uma planilha para conseguir equilibrar o fluxo de caixa evita que as dívidas sejam maiores que o valor captado a cada mês.

Apesar das dicas citadas acima, Gigliotti ressalta que “avaliar a necessidade real da empresa é sempre o melhor caminho. Para cada opção há vantagens e desafios, e saber distinguir qual a mais estratégica para aquele momento pode ser o diferencial”, conclui Gigliotti.


Disponível em http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/e-melhor-vender-a-vista-ou-parcelado/90587/. Acesso em 03 nov 2014.

quarta-feira, 16 de outubro de 2013

Programas de fidelidade para a classe C. O que os aproximam e afastam?

Luisa Medeiros
15/10/2013
Até o início dos anos 2000, os programas de fidelidade disponíveis no Brasil eram exclusividade das classes A e B. Com o crescimento da nova classe média e seu consumo experimental de novas categorias de produtos, as marcas criaram versões de bonificação com foco neste público. Clubes de vantagens como Multiplus e Netpoints já consideram esta camada na hora de elaborar suas estratégias. Eles deixaram de ser exclusividade de grandes marcas: lanchonetes, pet shops, lavanderias, salões de beleza e motéis criam suas próprias versões, oferecendo descontos no mês do aniversário ou um serviço grátis após determinada quantidade de contratações. Mas mesmo com tantas opções, a classe C ainda não se sente confortável, não identificando benefícios imediatos nestes programas.

Os clubes de fidelidade se popularizaram com as milhas das companhias aéreas, mas atualmente é possível acumular pontos no cartão de crédito, nas compras do supermercado e abastecendo o carro. Os bônus podem ser trocados por quase todo tipo de serviços e produtos, desde os mais caros como eletrodomésticos, eletrônicos, hospedagem e férias completas, até artigos triviais como sanduíches, revistas, recargas de celular e beleza. São os itens mais simples, e que consequentemente exigem menor pontuação, os campeões de troca. Em 2012, 100 mil milk shakes do Bob's foram pagos com pontos do programa Dotz, de acordo com dados da empresa.

Indo além do foco nas vendas, a estratégia das marcas pretende incentivar o retorno e fidelizar estes consumidores que movimentam mais de R$ 880 bilhões por ano, o dobro da classe B. Apesar do já conhecido alto poder de consumo, mais de 46% dos indivíduos das camadas populares dizem não ter marcas preferidas, de acordo com uma pesquisa do Data Popular. Contudo, ainda existem barreiras para que as empresas atinjam este segmento. “O principal motivo para este consumidor ter resistência aos programas é o fato de não ver vantagem prática. Além disso, ainda associam aos antigos programas das companhias telefônicas que prendiam o cliente em contratos e cobravam multas”, comenta André Fernandes, Diretor Financeiro da NetPoints, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Perfil deste consumidor força mudança nos clubes de vantagens

Atualmente, a grande dificuldade desses consumidores é atingir pontuações que possibilitem a troca por prêmios antes de o prazo para uso expirar ou conquistarem itens que sejam considerados como uma compensação justa pelo dinheiro investido. Em 2011, um cliente do Banco do Brasil levava 36 meses consumindo R$ 500,00 mensais no cartão de crédito para trocar pontos por uma passagem aérea, de acordo com dados da empresa. Para a classe C, não faz sentido esperar tanto tempo por um benefício. “A satisfação deve ser mais imediata, porque essas pessoas acabaram de entrar no paraíso do consumo e querem desfrutar” analisa Eliana Vicente, Antropóloga e especialista em consumo popular da Consumoteca, em entrevista ao Mundo do Marketing.

O encanto dos prêmios oferecidos cai quando o consumidor não enxerga valor agregado. Longas esperas para fazer um resgate também desagradam. “Entre esperar três anos usando o cartão para trocar por uma sanduicheira de R$ 20,00 ou comprar direto na loja: o que você acha que o consumidor vai preferir? O cartão de uma sorveteria que dá um sorvete grátis na sexta compra é uma mecânica mais eficiente por permitir visualizar a economia”, questiona Eliana Vicente.

Os programas de benefícios ganham relevância para este público quando se tornam sinônimos de economia. A rede de supermercados Vila Real Vale do Paraíba se associou à NetPoints e realiza a troca instantânea por itens como vinhos e bombons. A Marisa oferece o programa de fidelidade Amiga, que dá créditos em roupas, enquanto a Equus Jeanstyle permite o acúmulo de pontos nas compras pagas nas máquinas Cielo. Já na Mercatto, onde 90% da base de clientes cadastradas no programa de fidelidade pertencem à classe C, o principal benefício oferecido pela loja é o desconto de 10% em todas as compras realizadas no mês do seu aniversário. “A possibilidade das clientes se cadastrarem e na hora já saírem com o cartão atrai muito. O campeão mesmo na preferência é o desconto de aniversário, porque significa comprar mais por menos”, avalia Illa Cristina, Diretora de Marketing da Mercatto, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Rumo à classe C

As mecânicas dos clubes de vantagens operadas no Brasil vão na contra-mão da origem destes programas que surgiram nas classes populares dos Estados Unidos. Um dos primeiros modelos a ganhar destaque foi o dos cigarros Raleigh, que distribuía selos verdes que davam direito a produtos após uma certa quantidade acumulada. O formato se expandiu para os supermercados que distribuíam livros para os clientes colarem os adesivos adquiridos a cada compra, para posterior troca por mercadorias.

A relação básica entre os primeiros programas e os atuais é a noção de que quanto mais o cliente compra, mais vantagens a empresa lhe oferece. É cada vez mais comum no mercado a presença de programas de coalizão de vantagens, como o Multiplus, que também permite o acumulo e a troca de pontos em empresas parceiras, como a loja online do Ponto Frio, a rede de farmácias Raia e os Postos Ipiranga. Seguindo esta tendência, o Smiles comprou recentemente 25% de participação na NetPoints.

A aquisição reforça o interesse da companhia aérea em ganhar relevância com a nova classe média, que representa 50% dos cadastros da NetPoints, cerca de 1.8 milhão de consumidores. “Com a compra, pretendemos viabilizar até mesmo o aspiracional das viagens aéreas para consumidores desta camada a partir das compras cotidianas em farmácias, supermercados e postos de gasolina. É uma transição do movimento de clubes de vantagens focados em passagens aéreas, para um modelo shopper, que tangibiliza o relacionamento”, analisa o Diretor Financeiro da NetPoints.

Homogeneização distancia consumidores

A homogeneização dos prêmios oferecidos é outra característica que distância o público dos programas. Segmentar é o caminho para se relacionar de forma continua com este novo consumidor. “A seleção e diferenciação dos produtos para agradar a todos os públicos é mandatória para o sucesso de qualquer programa. A empresa precisa olhar para o cliente e tratá-lo como especial. Nossa meta é ter fornecedores exclusivos de cada categoria até o primeiro trimestre do ano que vem para que as pessoas reconheçam o valor agregado”, diz André Fernandes, Diretor Financeiro da Netpoints.

E como o perfil imediatista lidera entre os consumidores da nova classe média, saem na frente as empresas que permitem trocas rápidas e que interfiram diretamente no orçamento mensal. “Existem clientes que acumulam em um mês para trocar no seguinte. Enquanto outros mudam os hábitos de compra preferindo lojas parceiras para aumentar seu potencial de consumo. A partir daí, eles trocam por itens como ingressos de cinema e recarga de celular que já saem do orçamento”, complementa André Fernandes.

As empresas também precisam estar atentas às peculiaridades relacionadas à faixa etária, sexo e localidade para atingir a parcela do público pretendido. “Não é só porque é classe C que o consumidor vai engolir qualquer coisa. Não adianta oferecer uma bússola que ficaria bem em um escritório de um executivo ou uma hospedagem que demanda tempo e reserva financeira, pois não é uma mecânica eficiente. O importante é observar o que está no dia a dia dessa pessoa”, diz Eliana Vicente, em entrevista ao portal.


Disponível em http://www.mundodomarketing.com.br/reportagens/relacionamento/28941/programas-de-fidelidade-para-a-classe-c--o-que-os-aproximam-e-afastam-.html. Acesso em 15 out 2013.

terça-feira, 1 de maio de 2012

Diga “não”

HSM Online
Por que algumas empresas são mais lucrativas do que outras? Por que certos setores e países são mais bem-sucedidos do que outros? A busca da resposta a essas perguntas levou Michael Porter a construir uma reputação e um legado muito respeitados por todo o mundo. Por esse motivo, ele estará de volta ao Brasil em novembro, por ocasião da HSM ExpoManagement 2012, quando abordará a competição no novo capitalismo.

Incluindo os clássicos da estratégia empresarial, Estratégia Competitiva, de 1980, e Vantagem Competitiva, de 1985 (ambos publicados no Brasil pela editora Campus/Elsevier), o trabalho de Porter é tão significativo para estudantes de administração de empresas, gestores de diversas áreas e empreendedores, que, recentemente, Joan Magretta, professora da Harvard Business School (como Porter) publicou Understanding Michael Porter: the essencial guide to competition and strategy (ed. Harvard Business Review), que será lançado no Brasil pela HSM Editora.

De fato, não é todo acadêmico que faz jus a um livro sobre sua obra. Nem todo “guru” da gestão que permanece nas livrarias e nos palcos por tanto tempo. Porém, segundo Joan, o livro não é exatamente uma homenagem a Porter, e sim um serviço para quem leva a estratégia a sério e, mais do que nunca, sente que o momento econômico e competitivo exige errar menos do que no passado. Afinal, como Porter ensinou, a estratégia diz respeito a escolher o que não fazer.

Pela vantagem duradoura

Na introdução do livro, a autora, que admira a capacidade de Porter de ligar a economia à prática de negócios (ele é Ph.D. em economia), lamenta: “Infelizmente, muitos gestores aprendem Porter através de outras pessoas, e o que geralmente obtêm é algo inadequado e impreciso”. Por isso, também reservou parte do texto para abordar tais equívocos.

Um deles é achar que o modelo de Porter é inviável em épocas turbulentas. Para alguns, nesses tempos, pesa mais a execução, que seria o único caminho para o sucesso, já que a uma vantagem competitiva não poderia durar no ambiente hipercompetitivo da atualidade.

Em 1996, Porter publicou o artigo “O que é estratégia?” na revista Harvard Business Review. O primeiro tópico do texto distingue efetividade operacional de estratégia. Ele inicia justamente comentando que o posicionamento estratégico vinha sendo desprezado por ser considerado muito estático para a dinâmica de mercado de então. O argumento dos críticos era que os concorrentes poderiam rapidamente copiar uma posição de mercado.

“Esse pensamento é uma meia-verdade perigosa, e está levando muitas companhias para o caminho da competição mutuamente destrutiva”, alertou. De acordo com o autor, o que alguns denominavam “hipercompetição” era tão somente uma ferida provocada pelos próprios concorrentes. Os gestores, munidos de muitas ferramentas que aperfeiçoam resultados operacionais (por exemplo, terceirização e benchmarking), confundiram operação eficiente com estratégia, e isso os afastou de posições competitivas viáveis.

Efetividade operacional ou estratégia? Uma e outra são fundamentais. No entanto, convém recordar:

• A efetividade operacional é alcançada quando realizo tarefas melhor do que meus concorrentes fazem.
• O posicionamento estratégico existe quando realizo atividades diferentes das de meus concorrentes ou quando realizo atividades parecidas, mas de modo diferente.

O que ocorre se todos do setor se concentram em se tornar apenas mais eficientes, até se igualarem? Obviamente, não se diferenciam mais. Já na última década do século XX, Porter observou que, após uma década de ganhos com melhorias na operação, os lucros das empresas começavam a diminuir. Afinal, os preços caíam e a pressão sobre custos aumentava, o que levava à escolha do curto prazo em detrimento do longo nas decisões empresariais –quem já não testemunhou um caso assim?

Fontes de posicionamento estratégico

As posições estratégicas emergem de três diferentes bases, segundo Porter:

1. da produção de variedades de produtos dentro de um segmento, o que faz sentido econômico quando uma empresa produz determinados produtos ou serviços melhor do que outros do setor, usando um conjunto diferenciado de atividades. É o que faz a rede Jiffy Lube, que se especializou em lubrificação automotiva e não realiza quaisquer outros serviços para automóveis.

2.  do atendimento a todas as necessidades de um grupo de clientes, a partir de um conjunto de atividades elaboradas especificamente para aquele grupo, como faz a Ikea, que comercializa a preços baixos móveis com design moderno, que o cliente leva para casa por si e monta sozinho.

3.  da segmentação de clientes aos quais se tem acesso de maneiras diferentes, ou seja, prevê uma melhor organização de atividades para se chegar a cada grupo de clientes, talvez em função de sua geografia. Assim fazem os cinemas Carmike, que só têm salas em cidades pequenas, a partir de um conjunto de atividades que levam a custos reduzidos.

O que é, então estratégia? “É a criação de uma posição única e valiosa, abrangendo um conjunto diferente de atividades”, resume Porter. Ele pondera: “Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todas as variedades, atender todas as necessidades e ter acesso a todos os clientes, a efetividade operacional determinaria o desempenho empresarial”.