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quinta-feira, 5 de setembro de 2013

Novas estratégias para novos comportamentos

Sueli Brusco
24 de maio de 2012
Motivar equipes não é algo novo, tampouco reconhecer e premiar talentos. O que muda constantemente são as nossas reflexões sobre as gerações, os jovens que estamos motivando. Eles mudam tudo, representam novas linguagens, comportamentos e influenciam diretamente nossas empresas, e consequentemente, a idealização das campanhas de incentivo.

Se essa chamada geração "Y" já mudou a percepção das estratégias comerciais e de mercado, certamente elas foram afetadas, anteriormente, pelas gerações anteriores. Os primeiros a conquistarem o direito da juventude, inventando um novo jeito de viver, vestir e se apresentar foram os Baby Boomers, nascidos após a II Guerra Mundial, entre as décadas de 40 e 50. Eles receberam as chaves da internacionalização das empresas e romperam as barreiras físicas. Deixaram nossos escritórios mais descontraídos e revolucionários. Por causa disso, influenciam ainda hoje as nossas decisões.

Já a geração X, dos nascidos entre os anos 60 e 70, chegou com os direitos conquistados e promoveram a liberdade de expressão influenciada pelo avanço do marketing e da publicidade. No meio corporativo, trouxeram a competitividade, o que libertou a criatividade que antes era permitida somente nas escolas. E essas transformações continuam refletindo na nossa forma de gerenciar pessoas e, por conseguinte, em como as motivamos e buscamos melhores resultados. De anos para cá, inúmeros fatores representaram mudanças na gestão, nas estruturas hierárquicas e, portanto, nas aspirações profissionais de cada indivíduo. O sentimento que cada um carrega também não é imune ao progresso. É esse desejo, único e individual, que nos interessa, que instiga escolhas e nos mobiliza a superar desafios.

Atualmente, falamos de equipes interligadas, a primeira geração completamente globalizada por uma rede que ampliou e aproximou pessoas, lugares e companhias. É o acesso total. Não só o comportamento evoluiu, como as relações de negócio já não são as mesmas. Na era industrial, por exemplo, quem tinha o conhecimento, detinha o poder. Hoje, as administrações são participativas, o conhecimento é partilhado, multiplicado, e o poder segue a mesma relação.

Se hoje as mudanças do comportamento humano são orgânicas, são elas também que determinam o direcionamento das estratégias a serem adotadas nas campanhas de incentivo. Estamos falando de uma era, a mais pluralista da história comportamental, em que reconhecer as diferenças e as particularidades é um gesto natural. É orgânico, e nos permite mostrar que onde houver pessoas e objetivos a serem alcançados, uma campanha pode fazer a diferença. E o que vai garantir o sucesso delas é o pragmatismo, o realismo e a proximidade da campanha com o alvo.

A tendência para o setor de incentivo é um aumento dessa conscientização que depende de capacitação, motivação e bem-estar das equipes, para que possam desenvolver o melhor de suas performances. Se sua empresa consegue entender esses movimentos e toma parte disso, ela está no caminho certo. Do contrário, a conformidade puxará uma estagnação geral. No início, pode parecer duvidoso, mas no final as grandes perguntas desses jovens se tornarão nossas ações, que cada vez mais estão conscientes e sustentáveis em todos os sentidos. Mais do que nunca, para entender empresas e pessoas é preciso compreender o que as motivam, desde seus clientes, distribuidores, fornecedores e colaboradores, que são os catalisadores das próximas mudanças, dos resultados e da realização profissional.

Disponível em http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/novas-estrategias-para-novos-comportamentos/55523/. Acesso em 28 ago 2013.

terça-feira, 27 de agosto de 2013

Como identificar seu público-alvo em redes sociais

Priscila Zuini
22/08/2013
Segundo dados do Ibope Media, de janeiro de 2013, o Brasil conta com 46 milhões de usuários ativos em redes sociais. Para sua marca se comunicar eficientemente com potenciais e atuais clientes dentro dessa imensa comunidade, a segmentação é uma das principais estratégias de relacionamento.

Ações voltadas a nichos de mercado ampliam as possibilidades de bom atendimento, à medida que ajudam a conhecer o público e evitam esforços depositados em outras frentes pouco eficazes, como bem ressaltou Philip Kotler. Antes de lançar sua campanha aos sete ventos, é importante atentar para quem realmente interessa notar sua presença. Confira algumas dicas para auxiliar a identificar o seu target em mídias sociais.

1. Realize suas próprias pesquisas
Quer mais detalhes sobre seu público? Monte pesquisas de mercado conforme sua necessidade de conhecimento. Ferramentas como Survey Monkey, Google Drive e Wufoo auxiliam na confecção de formulários online com questões específicas. Através de relatórios ilustrativos é possível calcular de maneira simples os resultados.

Para estimular seu público a responder às pesquisas ofereça descontos exclusivos ou vantagens, e destaque a importância da participação para melhorias de seus produtos ou serviços. Aproveite para questionar qual rede social é mais utilizada por seus clientes. Além do Facebook e Twitter, você poderá realizar ações mais focadas, aproveitando as ferramentas disponibilizadas em redes segmentadas, como o Linkedin.

2. Analise os dados
A descoberta do público-alvo não é tarefa simples e rápida. Porém, redes sociais como o Facebook contam com ferramentas de análise de dados bastante eficientes e de fácil compreensão.

As páginas criadas no Facebook podem ser monitoradas através do Page Insights, aplicativo que aponta informações relevantes sobre curtidas, comentários e compartilhamentos. É possível acessar rapidamente os números relativos a gêneros (porcentagem de curtidas por homens e mulheres), idade (quantos anos têm as pessoas que curtem a sua página), localização (onde vivem estas pessoas) e visitas.

3. Ouça sua audiência
O feedback de seu público servirá como ótima base para estratégias futuras. Atente para os perfis que curtirem, e principalmente, para aqueles que criticarem. Mantenha um canal fixo de relacionamento direto com o cliente, dessa maneira será mais fácil você questioná-lo sobre seus gostos.


Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/como-identificar-seu-publico-alvo-em-redes-sociais?utm_source=newsletter&utm_medium=e-mail&utm_campaign=news-diaria.html. Acesso em 24 ago 2013.

segunda-feira, 5 de agosto de 2013

Por que as estratégias dão errado?

Universia Brasil
19/04/2012
Crédito: Shutterstock.com
Muitas pessoas - e até mesmo empresas - têm dificuldades para fazer suas estratégias darem certo. A causa para isso, em muitos dos casos, é que a definição da estratégia não é bem feita. Isso acontece porque, no caso das empresas, ninguém sabe direito qual é a tática escolhida. Cada pessoa ou departamento possui uma resposta diferente ou partes dela, mas ninguém é capaz de definir o quadro geral e demarcar as definições corretas e erradas.

Outro fator que pode levar ao fracasso é a escolha das pessoas que desenvolvem a estratégia. Muitas vezes essa função torna-se gradativamente exclusiva de um único indivíduo: o chefe ou proprietário. E, a não ser que esse profissional seja extremamente competente, as chances de que as escolhas tomadas dêem resultados ruins é muito grande.

É preciso entender que uma estratégia não é uma missão. Nem uma visão, um objetivo ou uma meta. A estratégia é a tática ou o plano que será elaborado para alcançar esses elementos, não importa quão distantes ou impossíveis eles pareçam estar.

Qual é sua meta, sua missão? Apenas quando você souber exatamente aonde quer chegar é que poderá desenvolver a estratégia certa. Enquanto isso, não adianta perder tempo com planos mirabolantes ou contratações dispendiosas que só irão trazer dores de cabeça. Foque-se naquilo que você mais quer, no objetivo que ocupa seus sonhos e aprenda a priorizar e fazer sacrifícios.

Uma estratégia que funciona não depende apenas de um bom plano, mas também de pessoas competentes que saibam executá-lo. Se você quer atingir suas metas, mas não está disposto a fazer sacrifícios, então dificilmente irá obter o sucesso desejado.


Disponível em http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2012/04/19/924347/as-estrategias-do-errado.html. Acesso em 05 ago 2013.

sexta-feira, 12 de julho de 2013

Fatores que limitam a inovação e estratégias de crescimento

Paula Pereira
10/07/2013
O setor industrial brasileiro ainda dá passos lentos rumo à inovação. Os dados das duas últimas Pintecs (Pesquisa de Inovação Tecnológica), elaboradas pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), demonstraram um aumento no percentual de indústrias que inovaram e na taxa geral de inovação. No período 2003-2005 foi de 34,4% e, em 2006-2008, subiu para 38,6%. No contexto mundial, o país também ganhou posições, pelo menos no ranking do Global Competitiveness Index (GCI), publicado pelo Fórum Econômico Mundial. Dados relativos aos períodos entre os anos de 2010-2011 e 2012-2013 mostram que no primeiro período o Brasil ocupava o 58º lugar e no segundo o 48º. Parte dos avanços se deve aos programas de incentivo à inovação do governo federal e de governos estaduais que oferecem oportunidades para que pequenas, médias e grandes empresas inovem, mas ainda é baixa a taxa de adesão de empreendedores.

Há inúmeros fatores que contribuem para a taxa de inovação ser ainda pouco expressiva no país. Para a professora Anapatrícia Vilha, da Universidade Federal do ABC e doutora em política científica e tecnológica pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) alguns desses fatores são: a baixa qualificação de profissionais, burocracia local, alta carga tributária, hiato entre empresas e universidades e a cultura empresarial calcada numa visão de curto prazo; o que gera baixo investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D). Rolf Sitta, diretor tecnológico do Ciesp (Centro das Indústrias do Estado de São Paulo) diz que para a inovação se difundir é preciso um ambiente econômico estável que valorize o setor produtivo, políticas de desenvolvimento, gestão pública planejada e um estado menos burocrático. “Tecnologia existe e está em constante desenvolvimento, faltam políticas claras e aplicáveis”, explica ele.

As variáveis macroeconômicas – câmbio, juros, inflação –, que também são apontadas como fatores de influência nos baixos índices de inovatividade da indústria brasileira são relevantes, mas insuficientes para explicar o atual desempenho, segundo Glauco Arbix, presidente da Finep – Agência Brasileira de Inovação (antiga Financiadora de Estudos e Projetos), uma das principais agências de fomento do país. O importante, para ele, é o Brasil aumentar a produtividade da economia, o que se faz com tecnologia e inovação. Mas Arbix se mostra otimista, e diz que acredita que a estrutura industrial brasileira está mudando e que um número crescente de empresas passou a internalizar a inovação em suas estratégias crescimento.

A inovação é apontada como fator essencial ao desenvolvimento das indústrias. Num mercado crescente e competitivo, é responsável pela oferta de novos produtos e empregos, aumento dos lucros e pela conquista de novos mercados. Embora comumente associada à criação de um produto, a inovação pode ser aplicada a processos que permitam a redução dos custos de produção e aumento da competitividade de forma sustentável. Há também empresas que atraem novos clientes trabalhando com novas formas de visibilidade da marca por meio da inovação em marketing, por exemplo.

A aproximação com instituições e universidades, segundo Rolf Sitta, é um bom caminho e importantíssimo para garantir as etapas de P&D. “Os organismos de fomento são indispensáveis ao sucesso. Assim como os convênios, os meios de aquisição deste conhecimento e a participação do governo são imprescindíveis para criar as bases estruturais de inovação” afirma Sitta.

A taxa de inovação varia conforme o setor industrial e o porte das empresas. A última Pintec (2008) mostrou que o setor que mais inovou foi o da indústria de transformação, com taxas de 83,2% da indústria de automóveis, camionetas, utilitários, caminhões e ônibus; 63,7% dos produtos farmoquímicos e farmacêuticos; 63,5% de outros produtos eletrônicos e ópticos; 58,1% dos produtos químicos; 54,6% equipamentos e comunicação; 53,8% dos equipamentos de informática e periféricos; 51% máquinas e equipamentos e 49% componentes eletrônicos. Dentre todos esses, Sitta destaca o setor automotivo e o de energias renováveis, embora considere que a inovação está de modo geral em todos os setores.

Mapa Estratégico da Indústria 2013-2022

De olho no cenário da inovação na indústria nacional, a CNI (Confederação Nacional da Indústria) elaborou o Mapa Estratégico da Indústria para o período de 2013 a 2022, no qual apresenta ações que precisam ser trabalhadas para melhorar o crescimento econômico do país. O Mapa é resultado da colaboração de mais de 500 representantes empresariais para definir ações que impulsionem o crescimento das indústrias brasileiras. As projeções feitas para 2022, ano em que o Brasil comemorará 200 anos de independência, são bastante otimistas. Espera-se que, até 2022, das indústrias extrativas e de transformação que inovam, cerca de 30% delas tenham utilizado incentivos públicos de financiamento para exercer alguma atividade inovadora (Figura 1).

Segundo o IBGE (2008), o percentual de empresas que inovam com o uso de financiamentos ainda é muito baixo. Apenas 16,2% das empresas de grande porte, com mais de 500 funcionários fazem uso deste recurso e se forem consideradas as empresas de pequeno e médio porte, apenas 1,1%. Uma das razões do baixo acesso de empresas menores a financiamento é a falta de conhecimento sobre como usufruir das leis de incentivo.        

Figura 1: Percentual de indústrias extrativas e de transformação que usam investimentos públicos para inovação

Arbix afirma que “mesmo com o ritmo lento da economia nos últimos dois anos, os pedidos de financiamento para inovação seguiram em ritmo crescente”. Para ele, existe uma forte relação entre o investimento público e privado no Brasil. “Já se sabe, por exemplo, que cada R$ 1 de apoio público da Finep concedido para o investimento em inovação empresarial gera um R$ 1 a mais de investimento empresarial sem incentivo governamental por meio da Agência”.

Embora poucas empresas busquem esses recursos, as que o fazem têm mostrado eficiência em seu crescimento. Os apoios da Finep não são os únicos no país, mas têm sido fundamentais para algumas empresas. Os programas que a agência oferece e executa são bastante diversificados, conseguindo atender a diferentes setores e firmas de estruturas bastante diferenciadas. Arbix lembra que “a Finep financiou desde o embrião da TV digital no Brasil até estudos e desenvolvimentos emneurociência – hoje uma referência mundial –, e que incluem o objetivo de colocar um paraplégico para dar o pontapé inicial da Copa do Mundo de 2014”.

Entre as empresas que contaram com algum investimento em inovação via Finep estão a Embraer, Natura, WEG, Embraco, Braskem, Marcopolo, CTC, Bematech, Serttel, Daccord, Pentop do Brasil, Armtec, sendo algumas delas reverenciadas como modelos a serem seguidos por conseguirem inovar, colocando produtos diferenciados no mercado interno, mas também por exportarem.

As leis e regulamentos de incentivo são outro tópico avaliado pelo estudo da CNI. Avanços precisam ser feitos nesse quesito, pois impactam diretamente na capacidade de inovação das empresas. A demora na regulamentação de acesso à biodiversidade brasileira é um exemplo. Outro fator limitante diz respeito à propriedade intelectual na qual os processos de concessão de patentes poderiam ser mais ágeis e simples, ao mesmo tempo em que se reconhece a necessidade de estimular a interação entre indústrias e centros de pesquisa.

O Mapa aponta alguns setores de tecnologias emergentes, tais como o de biotecnologia, automação e robótica e tecnologia da informação e comunicação. A mudança no perfil socioeconômico, com aumento da classe econômica C, que hoje corresponde a 55% da população brasileira, também é vista como fator que aumentará o mercado consumidor interno. O investimento em inovação impulsiona a produtividade para atender o mercado consumidor e incentiva melhores práticas de sustentabilidade, já que introduz modelos que agridem menos o meio ambiente.

As indústrias, conforme seu porte e setor de atuação, possuem diferentes necessidades a serem atendidas ao pensarem em modificar sua organização, investirem na criação de um novo produto ou estratégia de marketing. Daí a importância de haver agendas que estimulem seu desenvolvimento ao mesmo tempo em que compreendam suas prioridades. As pequenas empresas têm necessidades imediatas e a inovação pode estar distante da realidade delas, pois o que precisam,a curto prazo, é baixar preço para se tornarem competitivas. “Empresas de pequeno porte têm recursos limitados, uma gestão que se confunde entre a gestão de um patrimônio pessoal e empresarial. Com exceção das empresas de base tecnológica, que já nasceram com DNA voltado para inovação, as pequenas e médias pensam a inovação em decorrência das parcerias que elas podem fazer com seus fornecedores e seus clientes”, comenta a professora Anapatrícia Vilha.

Ações de incentivo à inovação

Parcerias entre empresas privadas e atores externos, como universidades, centros de pesquisa e tecnologia, são uma boa estratégia para promover a inovação, mas ainda é preciso intensificar o diálogo entre essas empresas e ações governamentais para colocar o Brasil em posição de destaque. Muitos organismos têm programas de incentivo à inovação, seja através da disponibilização de recursos financeiros, seja na forma de assistência/consultoria à empresa interessada. A Finep com programas setorizados ou não, o BNDES (Banco Nacional do Desenvolvimento) e o Banco do Nordeste através do Programa de Financiamento à Inovação-FNE são exemplos de organismos financiadores de inovação. As fundações estaduais de amparo à pesquisa também oferecem programas para estimular projetos inovadores, em modelos que unem empresas e instituições de ensino e pesquisa. Cabe aos diversos setores da economia uma articulação para que as empresas associadas consigam usufruir desses incentivos, como o Programa de Inovação da Fiesp, Ciesp e Senai que busca atender às necessidades das empresas locais para se tornarem mais competitivas.

O presidente da Finep lembra que a agência apoia a inovação em todos os setores industriais e também no setor de serviços. Segundo ele os principais instrumentos para apoio a empresas são o crédito e a subvenção econômica. “Temos atualmente 210 operações de crédito ativas e 292 operações de subvenção econômica. Somadas as demais formas de apoio – projetos cooperativos com ICTs e investimento via fundos –, apoiamos um total de 700 projetos, correspondendo a em torno de 750 empresas beneficiadas, considerando que alguns projetos beneficiam mais de uma empresa e apenas em torno de 7,5% das empresas possuem mais de um projeto apoiado”.

A distribuição desses canais de apoio por tamanho das firmas ficaria assim: em torno de 23% são grandes, 35% médias, e 42% pequenas. Em relação às operações de crédito, Arbix ressalta que dentro do quadro regulatório atual, há uma predominância de grandes e médias empresas e explica que as pequenas ficam em desvantagem por apresentarem mais dificuldades de garantia para suas operações de crédito.

Em março deste ano,foi lançado o Plano Inova Empresa, o qual aloca R$ 32,9 bilhões para a inovação e representa a prioridade dada pelo governo brasileiro à geração de tecnologia em áreas estratégicas, com destaque para a elevação do investimento em P&D das empresas. O objetivo é aumentar a produtividade e a competitividade da economia. A Finep e o BNDES são os principais executores do Plano, que foi elaborado a partir de uma articulação inédita no governo, envolvendo 12 ministérios, empresas públicas e agências.

Segundo o presidente da Finep“o Plano está sustentado em quatro pilares: Foco em inovação; Prioridade nos setores definidos pelo Brasil Maior; Integração dos Instrumentos de crédito, subvenção, cooperativo não-reembolsável e investimento em participação; e Descentralização do crédito e da subvenção para micro, pequenas e médias empresas”.

Ele explica que os diversos instrumentos para financiamento à disposição da Finep são capazes de cumprir funções distintas, a exemplo do uso do poder de compra do Estado para fortalecimento de setores menos desenvolvidos. A oferta de programas integrados seria, em sua opinião, “a melhor forma de atender assertivamente às reais necessidades dos planos de investimento das empresas”.

Modelo de Inovação Aberta

Algumas empresas buscam soluções para seus problemas e novas oportunidades de invenção ampliando a relação com atores externos, como clientes, fornecedores, universidades e instituições de pesquisa. Este modelo, conhecido como Inovação Aberta, tem se mostrado um meio eficaz para a inovação industrial.

Um exemplo bem sucedido deste modelo é da empresa de cosméticos Natura que, desde 2006, desenvolve o programa Natura Campus firmando parceria com universidades e centros de pesquisa e tecnologia. O sucesso do programa, associado ao forte investimento em pesquisa e desenvolvimento, fez com que a empresa ficasse em 2º lugar no Prêmio Finep de Inovação 2012, na categoria Grande empresa. No mesmo ano, a revista Forbes posicionou a Natura em 8º lugar na lista das 50 empresas que mais inovam no mundo.

A empresa é também um exemplo de inovação tecnológica, mercadológica e organizacional. A partir do uso sustentável da biodiversidade, ela conseguiu alavancar tecnologicamente seus produtos orquestrando toda uma rede de fornecedores primários (extrativistas da Amazônia) e secundários (fornecedores de óleos naturais). “Ela combina com sua estratégia de parcerias externas e tem uma interface muito estreita com universidades e empresas de outros setores industriais, lidando com tecnologia de fronteira no campo da petroquímica, da nanotecnologia e da biotecnologia e marca um serviço diferenciado num mercado que não estava até então preocupado com o uso sustentável de artigos naturais”, comenta Anapatrícia Vilha.


Disponível em http://www.comciencia.br/comciencia/?section=8&edicao=90&id=1113. Acesso em 10 jul 2013.

terça-feira, 11 de dezembro de 2012

Como cobrar por serviços que antes eram gratuitos?

Juliana Bacci
30.05.2011  
Estacionamento de shopping é um exemplo clássico. No começo, é gratuito para atrair clientes. Passados uns meses da inauguração, suas entradas ganham cancelas e, deixar o carro em segurança para fazer compras, passa a ter um preço. A mudança nunca é bem aceita pelos frequentadores. Afinal, por que pagar por um serviço que antes era grátis?

O consumidor sempre reclama, mas alguém deixa de ir ao shopping por causa do estacionamento? Você deixaria de calibrar os pneus do seu veículo caso o frentista avisasse que a tradicional “caixinha” foi substituída por um valor fixo e inegociável? Você deixaria de buscar algo no Google se tivesse que pagar antes de acionar o botão “pesquisa”?

O dilema assombra muitas empresas, principalmente as que cresceram oferecendo serviços gratuitos na internet e para as quais o modelo de negócio de financiamento por anunciantes não é suficiente. Cobrar ou não por um serviço que antes era oferecido gratuitamente? E se o cliente não aceitar pagar? A situação pode parecer irreversível, mas não é.

Em um artigo publicado na última semana no jornal argentino La Nación, o economista Ariel Baños, especialista em estratégias de preços, aponta a frustração do consumidor diante de um produto que ganhou preço como oportunidade de negócio. “Qualquer centavo é caro demais se comparado à facilidade de não se pagar nada”, diz. Alguém discorda?

Para Baños, a solução está nos produtos e serviços “freemium”. “Na percepção do cliente o “grátis” é um direito adquirido. Então, a chave é manter o antigo serviço prestado de forma gratuita (“free”) e investir em um novo, com muitas outras vantagens e atrativos (“premium”), pelo qual se possa cobrar”, explica.

O economista aponta o Skype como exemplo de empresa que apostou no serviço “freemium” para não perder clientes. Dois usuários do software podem conversar à vontade pela internet sem qualquer custo. Mas uma taxa é cobrada daqueles que desejam ligar para um telefone fixo ou celular.

Disponível em http://www.papodeempreendedor.com.br/servicos/como-cobrar-por-servicos-que-antes-eram-gratuitos/. Acesso em 10 dez 2012.

quarta-feira, 28 de novembro de 2012

Por que previsões, inclusive as das empresas, furam tanto?

Lucas Amorim
22/11/2012
Prever o que vai acontecer nos próximos dez anos ou nos próximos 10 minutos é obviamente impossível. Mas o estatístico americano Nate Silver faz o mundo do futurismo parecer bem menos complicado. Silver tem um blog sobre previsões no jornal The New York Times e virou o grande fenômeno da eleição presidencial americana ao acertar o resultado nos 50 estados do país.

Mesmo semanas antes da votação, quando a maioria dos especialistas apontava uma possível vitória do republicano Mitt Romney, Silver afirmava que o democrata Barack Obama era franco favorito. De acordo com ele, no último dia da campanha, Obama tinha 90,9% de chance de vencer.

Silver está longe de ser um sortudo. Na eleição anterior ele já havia acertado os vencedores em 49 dos 50 estados, com exceção de Indiana. Suas previsões são fruto de análises exaustivas. Silver cruza dados de dezenas de institutos de pesquisa e dá pesos diferentes de acordo com o histórico de acertos de cada um em campanhas passadas.

Parece simples. Mas então por que tantos institutos e especialistas renomados erraram feio suas previsões? Por que as empresas não sabem quanto vão vender? Por que é tão difícil acertar previsões? 

Silver dá algumas pistas em seu novo livro, The Signal and the Noise: Why So Many Predictions Fail — But Some Don’t (numa tradução livre, algo como “O sinal e o ruído: por que tantas previsões falham — mas algumas não”). As previsões falham, segundo Silver, porque as pessoas não conseguem identificar as informações relevantes em meio ao ruído.

E isso acontece com muito mais frequência do que se imagina. Silver dá exemplos de áreas que vão do beisebol ao mercado financeiro para mostrar que, na maioria das vezes, as pessoas não têm a menor ideia para onde estão indo. Nossas previsões são tão certeiras quanto dardos atirados por macacos. Fazemos isso, basicamente, por ingenuidade e por excesso de confiança. Presumimos, por exemplo, que a realidade atual vai se repetir para sempre.

Se uma ação dobrou de valor desde a abertura de capital da empresa, é natural que ela continue a valorizar indefinidamente, certo? Pode até ser, mas também pode ser que ela esteja cara demais. Silver defende que nossas previsões precisam levar em conta as incertezas.

Em 1894, o jornal britânico The Times previu que a sujeira dos cavalos soterraria Londres em menos de quatro décadas. Fazia sentido, levando-se em conta o aumento exponencial no número de carroças que cruzavam a cidade. Mas, 14 anos depois, Henry Ford começou a fabricar seus primeiros automóveis. Londres nunca mais precisou pensar no esterco. 

Entender por que se erra tanto é fundamental para qualquer negócio. Afinal, previsões guiam estratégias. Sem saber quanto, como e onde investir, qualquer empresa vira alvo fácil para a concorrência. A má notícia é que, nos últimos anos, as companhias brasileiras têm se comportado exatamente como os oráculos do Times, de Londres.

Uma pesquisa da consultoria Hay Group revela que apenas 38% das empresas brasileiras conseguiram atingir as metas estabelecidas para 2011. Para a maioria, o ano ficou abaixo das expectativas. Como 2010 havia sido um ano bom, era natural imaginar que 2011 também seria. Só que não foi.

“A maior parte das empresas não faz previsões. Elas estabelecem um desafio de crescimento, sempre mais agressivo do que no ano anterior. E não importa muito se ele está ou não de acordo com a realidade”, diz Paulo Vicente, professor de estratégia da Fundação Dom Cabral.

Metas equivocadas são péssimas porque contaminam toda a empresa. Afinal, sem atingir as metas, os executivos não ganham bônus. Foi o que aconteceu em 2011 com a Natura. Nenhum de seus 600 executivos ganhou bônus por desempenho por causa de resultados abaixo do previsto — e a receita da empresa cresceu 8,9% em relação a 2010. Ao definir as metas de 2012, a Natura foi menos agressiva.

Para Silver, a grande ilusão contemporânea é imaginar que, tendo à mão a quantidade de dados que temos hoje, nossas projeções se tornam mais confiáveis. Na verdade, é o contrário, escreve. A tendência é que, quanto mais informação as empresas tiverem à disposição, mais dificuldade terão de distinguir as bobagens do que é de fato relevante.

Ao cruzar as informações sobre incêndios florestais e consumo de sorvete, por exemplo, chega-se à conclusão de que eles sobem e descem na mesma proporção. Mas não é preciso ser um gênio como Silver para se dar conta de que sorvetes não causam incêndios.

Os dois fenômenos são simplesmente típicos do verão. Até três meses atrás, a empresa de varejo eletrônico Netshoes mandava a seus conselheiros relatórios de 76 páginas. Agora, têm 14. “Antes, eles não faziam nenhuma pergunta porque não sabiam por onde começar.

Agora, com mais foco, veem o que é de fato relevante para nosso futuro”, diz José Rogério Luiz, vice-presidente de planejamento da Netshoes. Ele foi contratado há seis meses, vindo da fabricante de software Totvs, e coordena a recém-criada área de inteligência de mercado.

Depois de quadruplicar de tamanho em dois anos e chegar a um faturamento de 715 milhões de reais em 2011, a Netshoes estabeleceu como prioridade aumentar as margens de lucro nos próximos anos. Isso não quer dizer, claro, que as projeções da Netshoes tenham maior chance de dar certo. Mas pelo menos seus executivos saberão como as variáveis cruciais para o negócio estão evoluindo — e como a empresa tem de se adaptar a essa evolução. 

Com os mesmos números à mão, é possível fazer previsões totalmente diferentes. Por isso, para Silver, boa parte das previsões é furada por simples falta de interpretação. As análises, segundo ele, não podem ser só numéricas e precisam incluir uma boa dose de subjetividade.
E é aí que as coisas se complicam. Para um meteorologista prever que vai chover em determinada região, não basta mergulhar nos dados. Ele precisa conhecer a região. De certa forma, é o que aconteceu com a varejista Renner. Todos os anos, a empresa passa pelo mesmo ritual de planejamento.

Entre agosto e novembro, todas as unidades enviam suas previsões para o ano seguinte e, em dezembro, o conselho de administração aprova os dados. Além disso, a Renner compra estudos detalhados de consultorias. Mas uma das principais decisões recentes da empresa não veio de nenhum desses dados.

Há cerca de cinco anos, seu presidente, José Galló, decidiu começar a abrir lojas em cidades do interior. “Viajava para essas regiões e via que o mercado estava mudando. Mas os números ainda não mostravam isso. Decidi arriscar e chegamos a essas cidades dois anos antes das concorrentes”, diz Galló.

Sem solução mágica

As previsões mais acertadas costumam ser como essa da Renner. Não brotam espontaneamente na cabeça de um gênio. São baseadas em coisas concretas, que já estão acontecendo em menor escala em algum canto do mundo. E exigem suor. Isso vale até para Dave Evans, que tem o cargo de futurista da empresa de tecnologia Cisco, nos Estados Unidos. Seu trabalho é antecipar os mercados mais interessantes para a Cisco na próxima década.

Para isso, ele visita universidades e empreendedores do mundo inteiro. O desafio não é fazer previsões, mas entender para que lado os ventos sopram. Foi dessa forma que ele antecipou, há dez anos, os carros sem motorista — hoje um grande mercado para empresas de tecnologia, como a Cisco.

Caso esse mercado não vingasse, a Cisco tinha outras tantas soluções na manga. Essa, segundo Silver, é a melhor forma de prever o futuro: evitar uma solução mágica e fazer muitas previsões, já que não temos certeza de qual vai funcionar. Admitir que o futuro é incerto, e reconhecer que nosso conhecimento é limitado, é o primeiro passo para conseguir fazer previsões mais certeiras.

A própria Renner superou suas metas de expansão em 40% em 2009 e em 2010, mas em 2011 atingiu apenas 70% dos objetivos traçados. Nesse caso, não adianta fazer planos malucos para acelerar o passo no meio do ano. O que a Renner faz, todos os meses, é acompanhar os resultados e mudar os objetivos para baixo ou para cima.

Ao reconhecer que errou, a empresa consegue controlar seus estoques e aumentar ou reduzir as encomendas com os fornecedores. Não ajuda a salvar o bônus da turma (este é definido no início do ano e não muda), mas pelo menos evita prejuízos maiores e não compromete a saúde da empresa no longo prazo.

É uma estratégia que vai na linha das pesquisas de outro renomado estudioso do tema, o financista Nassim Nicholas Taleb. Há cinco anos, ele ganhou fama ao usar a expressão black swan (cisne-negro) para descrever eventos totalmente inesperados. Em um livro recém-lançado, Antifragile (“Antifrágil”), Taleb diz que as empresas mais resistentes são aquelas que, em vez de tentar prever o futuro, preparam-se para reagir rapidamente e conseguir aproveitar as mudanças. Venham elas de onde vierem.

Disponível em http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1029/noticias/o-geninho-as-empresas-e-o-futuro?page=1&utm_campaign=news-diaria.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 27 nov 2012.

quarta-feira, 21 de novembro de 2012

Cinco dicas para ter lucro com seu negócio próprio

Camila Lam
09/11/2012
Para que uma pequena empresa se transforme em um negócio sustentável, lucrativo e inovador, é preciso muito mais do que a paixão do empreendedor. Se no começo o objetivo é manter a startup no verde, crescer e sustentar a empresa passam a ser as principais dificuldades que muitos empreendedores enfrentam com o tempo.

Por meio do relatório “Breaking through the Growth Ceiling", o CEO da aceleradora Impulsa Business Accelerator, Fernando Sepulveda, lista os principais motivos que impedem uma empresa de crescer. Além disso, mostra quais são as estratégias necessárias para reverter o jogo.

Ele explica que a startup pode estar confortável com uma situação estável, mas quando aparecerem outros players no mercado ou o nicho de clientes que você mirou no começo mudar, crescer ficará muito mais difícil.

O plano de negócios está velho, a cultura da startup não evoluiu, profissionais errados estão em posições-chave ou falta de capital para financiar o crescimento são as quatro razões que o relatório para as empresas pararem de crescer. Confira abaixo cinco dicas que podem ajudar empreendedores a refletirem sobre suas estratégias de crescimento.

1. Reveja seu plano de negócios

Para alguns especialistas, ter um plano de negócios é essencial para quem está começando a empreender. Além de auxiliar a mapear oportunidades, o documento serve também para que o empreendedor entenda bem do mercado que está atuando.

No relatório, Sepulveda, afirma que o plano de negócios que, um dia, contribuiu para o sucesso, pode não servir mais em um outro momento. Para ele, sair de uma receita de 3 milhões de dólares para 30 milhões de dólares requer uma mudança estratégica, no foco e nos produtos.

2. Aproxime-se dos seus clientes

Empreendedores que se apegam ao plano de negócios original podem também deixar para trás elementos que poderiam ajudar e transformar a empresa. Para descobrir o que é preciso mudar, os clientes devem ser as principais fontes de pesquisa. É a forma mais fácil e barata de fazer uma pesquisa de mercado.

Esse acompanhamento ajudará a empresa a ser menos reativa e mais proativa. Ao resolver os problemas dos seus clientes e continuar oferecendo o que eles precisam, eles continuarão com a empresa.

3. Mude a cultura da empresa

No ambiente de startups é comum que profissionais tenham diversas funções. No começo, as coisas funcionam, mas depois de um tempo, pode ficar complicado tomar decisões ou delegar tarefas para outras pessoas.

Às vezes, o empreendedor que começou o negócio pode não ser o mais indicado para fazê-lo crescer. Por isso, para crescer, deixe o estrelismo de lado e contrate pessoas melhores que você. Eles são fundamentais para que a startup seja escalável.

4. Recrute talentos
Para que sua empresa passe para o próximo estágio de crescimento, talentos devem ser contratados, mas com cautela. O tipo de talento que cada startup precisa é diferente, isso tem que ser levado em conta na hora de avaliar os currículos.

Outro ponto que deve ser considerado é que para que o talento se destaque é preciso que a empresa mude também. Com a vinda de uma pessoa nova na empresa, é preciso um esforço da equipe para que tudo entre em sintonia.

5. Cuide bem das finanças da empresa

Ainda de acordo com o relatório, Sepulveda afirma que, normalmente, donos de pequenas empresas têm medo de investidores de fora entrando no negócio ou de pegar empréstimos em bancos.

Entretanto, crescer requer capital, e para atrair a atenção de um investidor ou conquistar a confiança de uma instituição financeira, as finanças da sua startup devem estar organizadas. Para ele, os fundadores são muito competentes nas áreas que são especializados, mas muitas vezes têm expectativas irreais sobre o valor da empresa.

Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-dicas-para-ter-lucro-com-seu-negocio-proprio?page=1&utm_campaign=news-diaria.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 17 nov 2012.