Os nove perfis dos empreendedores brasileiros

Endeavor

Desbravador, empolgado, provedor, apaixonado, antenado, independente, arrojado, pragmático, lutador. Apenas esses adjetivos enumerados, desprovidos de contexto e significado, pouco tem a mostrar. Mas, quando vistos sob um prisma sócio-demográfico, sustentados por um conjunto de características, atitudes e expectativas, revelam os sujeitos altamente heterogêneos que compõem o panorama atual do empreendedorismo brasileiro.

Segmentados entre empreendedores formais, informais e potenciais, esses diferentes perfis são o foco da pesquisa Empreendedores Brasileiros: Perfis e Percepções 2013, realizada pela Endeavor Brasil com o apoio da Ibope Inteligência. Para distinguir suas particularidades, ambições e dificuldades, o estudo realizou entrevistas com cerca de 3 mil brasileiros, entre proprietários de empresas, potenciais empreendedores e outros jovens e adultos que não pretendem abrir um negócio próprio.

A finalidade da segmentação, como ressaltou Amisha Miller, gerente da área de Pesquisa e Políticas Públicas da Endeavor, é esclarecer a melhor forma de apoiar e desenvolver produtos e serviços direcionados a cada perfil. “As organizações que se relacionam com empreendedores podem investir seu dinheiro de uma forma muito mais eficaz, criando produtos focados em grupos específicos e usando melhor os canais de comunicação para alcançá-los”, propõe. “Não podemos tratar os empreendedores (28% da população entre 16 e 64 anos) e os potenciais empreendedores (33% da mesma amostra) como um grupo padrão.”

O índice que mede o sucesso dos empreendedores, usado pela OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), é o crescimento em número de funcionários e renda. Neste aspecto, a pesquisa mostra que apenas 4% da população brasileira é de empreendedores com funcionários - os mais desenvolvidos economicamente (sua renda pessoal é quase o dobro em comparação à renda do total de empreendedores) e com maior nível de escolaridade (24% deles completou o ensino superior, enquanto a média dos empreendedores brasileiros é de 16%). Outro diferencial é que este grupo recorre a mais fontes de informação - como jornais, internet etc. - e busca mais treinamento e cursos na área.

Ainda assim, reconhece a pesquisa, independentemente do perfil do empreendedor, existe um grande déficit educacional a suprir. Entre os quatro maiores problemas enfrentados pelos empreendedores brasileiros, três estão ligados à falta de conhecimento, principalmente nos quesitos: gestão de pessoas, fluxo de caixa e como administrar um negócio. Soma-se a isso a informação de que muitos acreditam que o empreendedorismo é algo intrínseco às pessoas e, portanto, colocam o preparo em segundo plano.

Ao analisar as relações de empreendedores com associações de classe e instituições de empreendedorismo, o estudo mostra que, embora quase 100% dos proprietários de negócios formais conheça o Sebrae, por exemplo, apenas 46% deles já teve algum tipo de relacionamento com a instituição; entre os informais, a mesma taxa fica em 31%.

“Atualmente, muitos cursos para empreendedores tem foco nas empresas e não no empreendedor em si”, avalia Amisha. “Com isso, é mais difícil chamar a atenção do empreendedor: ele reconhece os cursos de empreendedorismo como um benefício para a empresa, mas não para ele, como pessoa ou líder. Acreditamos que esta é uma das razões pelas quais os empreendedores não recorram aos cursos, embora saibam da sua existência.”

Conheça algumas características e necessidades identificadas pela pesquisa no grupo de empreendedores formais:

Apaixonado: a maioria é mulher, entre 25 e 35 anos. Em geral, possui empresas nas áreas de saúde, estética e venda de acessórios. Enfrenta dificuldades burocráticas e falta de investimento. Poderia se beneficiar de cursos sobre acesso a capital, inovação e networking.

Antenado: geralmente é jovem e tem maior renda familiar. Enfrenta obstáculos de conhecimento e investimento. Demanda mentoring e coaching, além de ajuda com recursos humanos.

Independente: empreendedor mais maduro e estável. Não acessa muito a internet, portanto precisa de conteúdo por meio de revistas e ou jornais. Para resolver problemas financeiros, requer educação sobre linhas de financiamento e oportunidades de acesso a capital.

Arrojado: a maioria é composta por homens com maiores rendas pessoal e familiar. Para crescer, precisaria de ajuda sofisticada e mentoring /networking com especialistas para resolver problemas de conhecimento empresarial, obstáculos financeiros e pessoais.

Disponível em http://www.endeavor.org.br/artigos/estrategia-crescimento/cenarios-e-tendencias/as-diversas-faces-do-empreendedorismo-no-brasil?utm_source=Facebook-Timeline&utm_medium=referral&utm_content=9_perfis_empreendedores&utm_campaign=Pesquisa. Acesso em 27 jun 2013.

Cinco dicas para conquistar a confiança dos clientes

Priscila Zuini  

14/12/2012

A época de vendas de Natal é boa para engordar o faturamento, garantir o resultado do ano e conseguir novos clientes. Para os especialistas, este é o momento em que as pessoas estão mais dispostas a gastar, com bônus e 13º salário no bolso, e ficam mais propensas a conhecerem marcas novas.

Para os empreendedores, o desafio é conseguir, mesmo em meio à loucura das vendas de final de ano, agradar o cliente e garantir que ele volte e ainda leve outros consumidores até o local ao longo do ano.

André Ortiz, professor da FGV e consultor empresarial, diz que a dica é agradar o cliente. “Como é o primeiro contato é preciso encantar o cliente com prestação de serviço diferenciada”, diz Ortiz.

Para Carlos Cruz, diretor do IBVendas, conquistar a confiança é fundamental para ganhar o consumidor. “O grande segredo para conquistar a confiança é focar e estar preocupado em ajudar o cliente a tomar as decisões de compra”, explica Cruz.

1. Ofereça comodidade

Apesar do clichê, muitas vezes a primeira impressão é mesmo a que fica. Se o cliente não for bem atendido na pequena empresa ele não deve voltar. Por isso, encantá-lo desde a entrada é essencial e pode exigir pequenas ações. “Pode ser oferecendo estacionamento, um café, um brinde ou mesmo atendimento especializado”, diz Ortiz.

Descubra que tipo de comodidade seu cliente valoriza ou que faz com que ele deixe de comprar no seu negócio e invista nisso para aumentar as vendas.

2. Treine a equipe

De nada adianta oferecer comodidade com um mau atendimento. O cliente precisa encontrar no vendedor uma espécie de consultor, que vai ajudá-lo a resolver um problema. “O que faz ter confiança é se sentir realizado e ser atendido por um vendedor que conheça bem o produto”, explica Cruz.

Para garantir um bom atendimento, é preciso treinar e motivar os funcionários. “A rotatividade é muito grande e o funcionário só fica se gostar do ambiente e do respeito do patrão. Preocupe-se em treinar a equipe. Não adianta investir em software e loja, se a equipe estiver desmotivada”, diz Ortiz.

3. Crie um banco de dados

Criar um banco de dados dos clientes ajuda a estreitar a relação com o consumidor. “No varejo, essa é uma das épocas que alguns segmentos mais vendem e os empresários podem aproveitar para fazer um cadastro para uma ação durante o ano”, diz Cruz.

Além disso, é importante ter estratégias de pós-vendas para manter o relacionamento com os consumidores e melhorar o negócio. “É importante ligar, mandar e-mail, sms ou contatos nas redes sociais para saber se ele foi bem atendido ou faltou algo que ele procurou”, ensina Ortiz.

4. Ofereça recompensas

Deixar o cliente feliz é, sem dúvida, mais vantajoso para as empresas. “Nada mais vende do que publicidade gerada de maneira espontânea”, diz Ortiz. Segundo ele, o papel do gestor é criar um cliente que indique a marca. “A empresa pode pensar em criar um elo”, opina. Uma das sugestões é oferecer algum tipo de recompensa para quando um novo cliente chega ao local através de indicação, como um brinde para quem o levou. 

5. Faça perguntas

A aproximação do vendedor com o cliente é também crucial para fazê-lo confiar na empresa. Além de conhecer bem o produto e ser educado, o profissional precisa fazer perguntas que levem o consumidor à decisão de compra. “O vendedor faz perguntas para entender o perfil do cliente, identificar as necessidades e oferecer produtos adequados. Mesmo se ele tiver que atender vários clientes ao mesmo tempo, precisa tentar manter contato visual”, afirma Cruz.

Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-dicas-para-conquistar-a-confianca-dos-clientes?page=1&utm_campaign=news-diaria.html&utm_medium=e-mail&utm_source=newsletter. Acesso em 14 dez 2012.

Como administrar seu negócio sem estresse

Priscila Zuini

E-mail, família, contas para pagar. Não deve haver um ser neste planeta que escape de uma rotina estressante. Com os empreendedores, as coisas podem ser ainda piores e a administração da pequena empresa pode ser motivo para dor de cabeça.

Mesmo assim, até quem não é expert em gestão e finanças consegue administrar um negócio de forma mais prazerosa. Para Reinaldo Messias, consultor do Sebrae/SP, o estresse é causado pela falta de planejamento. “O empresário se estressa com coisas que poderiam ser evitadas”, diz. Confira a seguir seis dicas para administrar seu negócio de forma mais tranquila e menos dolorosa.

1. Enxergue a realidade

O primeiro passo para uma administração sem estresse é não se enganar. Enxergue seu negócio e o ambiente econômico em que ele está inserido com clareza. “Comece a dar uma olhada e se informar sobre o que está acontecendo no mundo. Alguns indicadores ajudam a entender melhor o seu negócio e a economia”, diz Messias. Conhecendo bem este cenário, estabeleça metas. “Quem não tem meta não sabe para onde vai”, explica. “O ideal é investir em inovação e competitividade e não ficar esperando para ver quanto vai vender no mês”, ressalta.

2. Planeje mesmo

As metas fazem parte de um processo de planejamento. Para o consultor do Sebrae/SP, os empresários devem levar a sério o momento de planejar e usar dados reais. “O planejamento deve ter propósito, processos, pessoas, parcerias e prazer para não ter estresse”, ensina.

Para isso, seja claro e objetivo com os objetivos que quer para sua empresa. Isso inclui manter o foco na oferta de produtos e serviços. “Não venda um produto que não combina com o seu negócio só porque um cliente pediu”, diz Messias.

3. Use capital próprio

Use todo o capital próprio que você tiver para investir no negócio. “Dinheiro lá fora custa caro, ainda mais em tempos de restrição ao crédito”, diz o consultor. Financiar o negócio com o seu dinheiro ou dos sócios pode valer mais a pena do que ficar dependente de instituições financeiras.

4. Controle o estoque

Ter estoque é excelente para não perder vendas. Mas pode ser um problema quando significa perder dinheiro. “Ter estoque é bom, mas quando é alto, ele consome o capital de giro”, explica Messias. Por isso, para gerir o seu negócio de forma mais tranquila, é preciso conhecer bem o que você vende e o que compra. Um estoque controlado e bem organizado evita dor de cabeça na hora de organizar as contas da empresa.

5. Conheça o cliente

A preocupação com as vendas pode ser amenizada com uma equipe de vendedores bem preparada e conhecendo bem quem é o seu público-alvo. “Siga as pegadas do cliente e descubra os desejos que ele tem, os preços que ele espera encontrar, onde é melhor atendido e o que mais o agrada”, diz. Rastrear os hábitos de consum - quem é, o que faz e o que compra - serve para amenizar o estresse de momentos ruins.

6. Seja o líder da sua empresa

Quem não se dedica à empresa integralmente ou não acompanha o dia-a-dia operacional do negócio corre o risco de deixar as decisões para outras pessoas. “Não deixe o funcionário ser mais líder do que o empresário. Lidere o processo e tome as decisões importantes. Para isso, é preciso estar presente mesmo que de forma virtual”, ressalta Messias.

É trabalho do líder também cuidar para que a empresa seja ética. “Cumpra com as obrigações legais, tributárias, trabalhistas e comerciais. Por trás de uma empresa não ética, tem sempre alguém estressado”, afirma.

Concorrência: invadiram a minha praia

Fabrício Marques

Os sócios Rafael Soares, de 27 anos, e Tiago Campos, de 24, não viam motivos para se preocupar demais com a concorrência quando abriram a Yoguland, uma loja de sorvetes de iogurte, em Curitiba, no começo de 2009.

Na época, as principais redes especializadas nesse tipo de produto no Brasil — como as cariocas Yoggi e Yogoberry — concentravam sua atuação no Rio de Janeiro e em São Paulo. Havia um bocado de espaço para crescer no sul do país, região onde Soares e Campos pretendiam expandir os negócios.

Poucos meses depois de fundar a empresa, os sócios abriram a primeira franquia em Balneário Camboriú, no litoral catarinense. "Um mês depois da inauguração, nosso franqueado já havia faturado 250.000 reais, o equivalente ao investimento inicial na loja", diz Campos. "Foi um resultado muito acima do esperado."

   

No verão seguinte, os dois se viram às voltas com um cenário bem mais complica¬do. Em menos de um ano, haviam surgido 14 redes que vendiam sorvetes de iogurte, e era cada vez mais difícil encontrar uma cidade ou um shopping onde as lojas da Yoguland não precisassem disputar a clientela com algum dos novos concorrentes.

Em Balneário Camboriú, cidade que haviam escolhido para dar início à expansão por meio de  franquias, a situação havia se tornado particularmente difícil. “Em menos de um ano, foram abertas 13 lojas de outras marcas na cidade", afirma Soares. "Com isso, de um verão para o outro as vendas do nosso primeiro franqueado caíram 20%." 

Não há nada de incomum na proliferação de competidores num mercado em crescimento. Às vezes, no entanto, as novas marcas surgem numa velocidade que a expansão do consumo não acompanha. Trata-se de um fenômeno mais frequente em negócios que se expandem por meio de franquias, um modelo capaz de se multiplicar com facilidade, como é o caso das sorveterias de iogurte.

"Tem sido comum ver uma explosão de concorrentes em setores que até recentemente eram pouco explorados", diz a consultora Ana Vecchi, da Vecchi & Ancona, de São Paulo. "Para os empreendedores, o risco nesses casos é chegar tarde a um mercado que pode ficar rapidamente saturado."

Nos últimos anos, esse tipo de febre se alastrou com força em negócios como o de escolas de idioma, cursos de informática e lojas de chocolate. Uma situação parecida começa a emergir para as redes de doces, como brigadeiros, brownies e cupcakes. Em setores assim, o desafio dos empreendedores é sobreviver à multiplicação de concorrentes e à consolidação que, na maioria das vezes, vem logo a seguir.

"Não há como fugir do risco de enfrentar uma onda de concorrentes", afirma Claudia Bittencourt, diretora do Grupo Bittencourt, consultoria especializada em franquias de São Paulo. "Tudo o que o empreendedor pode fazer é fortalecer seu negócio para resistir à concorrência."

Desde o ano passado, essa tem sido a preo¬cupação de Campos e Soares. Nos últimos meses, eles têm se reunido com os franqueados em busca de alternativas para tornar a Yoguland mais competitiva, como forma de fazer frente à concorrência acirrada. Uma das principais medidas dos sócios tem sido negociar com os fornecedores para reduzir os custos.

"Já diminuímos o preço da matéria-prima em 13%", diz Soares. Até o fim deste ano, ele acredita ser possível cortar as despesas em mais 10%, tornando seus produtos mais competitivos no mercado. 

Recentemente, Soares e Campos criaram um modelo de loja compacta para a Yoguland, que pode ocupar um espaço de apenas 6 metros quadrados. Um dos objetivos foi dar aos candidatos a franqueados uma alternativa mais acessível — o investimento inicial nas unidades desse formato é de 120 000 reais, menos da metade dos 250.000 reais de uma loja tradicional. 

Plano de negócios não resolve tudo

Lucas Bertolotti

Existe uma boa razão para que A Beleza da Ação Indireta — Por Que a Linha Reta nem Sempre É a Melhor Estratégia, do economista inglês John Kay, mereça a atenção dos pequenos e médios empresários se o livro não diz o que fazer para achar a estrada para o crescimento? Sim, e a razão é exatamente essa: a ausência de receitas fáceis que leva à reflexão cada vez que se vira a página.

Kay, um ex-professor da London Business School e da Universidade de Oxford que hoje escreve semanalmente uma coluna no jornal Financial Times, destrói uma ilusão comum entre empreendedores — a de que, para uma empresa dar certo, basta fazer um bom plano de negócios e executá-lo direito. Não é que ele seja contra o planejamento.

O problema é que, ao não dar o devido valor às incertezas, gerações de empreendedores e executivos têm subestimado a importância de manter a flexibilidade para rever os planos diante do inesperado.

Em seu livro, Kay diz que sobram evidências de que não existe planejamento, por mais detalhado que seja, capaz de dimensionar corretamente o peso de fatores sobre os quais não se pode ter controle. Aliás, muitas vezes não dá nem para ter certeza se acaso algum aspecto muito importante acabou ficando de fora.

   

Kay está convencido de que os casos em que atiramos no que vemos e acertamos o que não vemos são a regra, e não a exceção. Por isso, diz ele, seria mais sensato que as decisões de negócios fossem tomadas mais por métodos que ele chama de "oblíquos" (que incorporam as incertezas conforme elas se tornam menos incertas) do que por métodos "diretos" (aqueles em que determinada meta, vinculada a uma estratégia lógica e cuidadosa, é perseguida com obstinação).

"Em geral, abordagens oblíquas aproveitam melhor o aprendizado imprevisível, e rico, que provém da busca pelos objetivos", escreve Kay. "É preciso olhar para trás e enxergar as descobertas, antes invisíveis, para então seguir adiante."

  

Frequentemente, na abordagem oblíqua, para chegar a determinado lugar deve-se seguir por algum caminho que, em certos trechos, vai numa direção diferente da que levaria ao destino.

É uma ideia paradoxal, mas com o aval da realidade — batalhas decisivas na história das guerras, por exemplo, incluíram táticas diversionistas para enganar o inimigo e logística complexa para superar obstáculos geográficos. Assim, diz Kay, também é no mundo dos negócios. 

No livro, o autor fornece exemplos de contraste entre a abordagem oblíqua e a direta. Ele conta que no começo da década de 90 costumava afirmar em suas aulas na London Business School que o domínio da Boeing no setor de aviação a tornava umas das empresas mais potentes do mundo.

Como a Boeing chegara àquela posição? Quando lhe perguntavam qual objetivo a empresa perseguia, Bill Allen, que presidiu a Boeing entre 1945 e 1968, dava uma resposta muito diferente de "aumentar o valor da empresa para os acionistas" — uma das metas mais prometidas, cobradas e pouco compreendidas nas últimas décadas.

Ele dizia: "Eu e meus executivos somos guiados pelo espírito de comer, respirar e dormir o mundo da aeronáutica". Em sua gestão foram desenvolvidos o Boeing 737 e o Jumbo 747, dois dos modelos mais bem-sucedidos da história da aviação e que ajudaram a levar a Boeing à liderança do mercado da aviação comercial. 

No final dos anos 90, depois da aquisição da rival McDonnell Douglas, a cultura decisória havia mudado — ou, pelo menos, o discurso havia mudado. O presidente, Phil Condit, declarou que, a partir dali, a estratégia  seria concentrar-se em baixos custos para aumentar os retornos sobre os investimentos e, assim, o valor para os acionistas.


Investimentos de alto risco foram redirecionados para projetos do Exército americano que envolviam riscos mais baixos. Ficou decidido então que os altos executivos seriam transferidos de Seattle para Chicago por ser mais perto de Washington, de onde proviam os fundos do governo.

Como empreendedores podem valorizar bens intangiveis de uma empresa?

Christian Miguel

O físico Lauro de Lauro, de 51 anos, costuma dizer que os clientes são seu maior patrimônio — e, nesse caso, ele não está só repetindo um dos clichês mais manjados do mundo dos negócios. Lauro é dono da Dualtec, fornecedora de serviços de infraestrutura em TI, de São Paulo, com faturamento de 15 milhões de reais no ano passado.

No final de 2009, em meio a negociações com fundos para receber um aporte de capital, Lauro precisou calcular quanto sua empresa valia — e descobriu que computadores, carros e imóveis não representavam quase nada diante dos mais de 26 000 contratos mantidos com clientes como a rede de lanchonetes McDonald’s e o site de compras coletivas Click­On. “Mais de 80% do valor do negócio estava nos contratos com nossa clientela”, diz Lauro. “Eles representam um enorme patrimônio que estava invisível para mim.” 

Os contratos que uma empresa tem com seus clientes, as marcas e as patentes compõem o que os contadores chamam de ativos intangíveis — algo que nem sempre aparece no balanço, mas é fundamental na hora de calcular quanto um negócio vale.

“Muitos empreendedores subestimam a importância de seus bens intangíveis, que podem representar mais da metade do valor de um negócio, dependendo do setor de atuação”, diz Eduardo Redes, sócio da área de transações da consultoria Ernst & Young Terco.

O valor do patrimônio que muitas vezes permanece invisível no balanço depende de quanto dinheiro uma companhia pode gerar por ter uma marca forte, uma carteira de clientes sólida ou por desenvolver tecnologias inovadoras.

Na Dualtec, Lauro fez projeções minuciosas sobre o potencial de crescimento das receitas com cada cliente para os próximos anos. “A capacidade de aumentar o faturamento no futuro próximo pesou muito para fecharmos negócio com a Dualtec”, diz Edson Rigonatti, gestor do Astella, fundo que investiu na empresa.

Nos últimos meses, o advogado Ladmir Carvalho, de 47 anos, descobriu que um dos bens mais valiosos de uma empresa de tecnologia é sua capacidade de se manter inovadora ao longo do tempo.

Dono da fabricante de softwares de gestão AlterData, do Rio de Janeiro, ele percebeu um interesse crescente de potenciais investidores em saber quanto sua empresa pode ser mais rápida do que a concorrência para lançar novos softwares. “Minha principal tarefa agora é conseguir demonstrar que podemos ter a agilidade que o mercado exige”, diz Carvalho.

Recentemente, a AlterData passou a contar com uma espécie de departamento de pesquisa e desenvolvimento cujo trabalho não é criar novos programas, mas encontrar formas de acelerar a produção e descobrir oportunidades para utilizar parte dos soft­wares que já estão em seu catálogo para dar origem a novos produtos. “Espero com isso aumentar o valor da minha empresa para os investidores”, afirma Carvalho.

O valor dos bens intangíveis é um tema recorrente nos momentos em que o em­preendedor negocia com fundos e investidores. Mas mesmo empresas que não querem atrair dinheiro de fora têm muito a ganhar ao conhecer o valor do patrimônio intocável. O caso da rede de franquias de estética Onodera, de São Paulo, é um bom exemplo disso.

Há três anos, a empresa encomendou um estudo para avaliar qual o valor de sua marca no mercado. “Descobrimos que, pela força da marca, estávamos cobrando pouco de quem queria se tornar nosso franqueado”, diz Lucy Onodera, filha da fundadora da empresa.

Desde então, a taxa de franquia dos candidatos a abrir uma unidade foi reajustada em 30%. No ano passado, a Onodera faturou 62 milhões de reais, 25% mais que em 2009. “Descobrir o verdadeiro valor da marca foi fundamental para manter nossa trajetória de crescimento”, afirma Lucy.

Anote aí 49: Consumo; Estratégia; Parcelamento; Diferenças; Home-Office

CHIARA, Marcia De. Sudeste perde fatia no consumo nacional – Maior mobilidade social da classe D para a C e da C para a B em outras regiões do País provoca migração das compras, aponta estudo.  O Estado de S. Paulo, 01 de maio de 2011, Caderno Economia, pp. B8-B9.   


BELLO, Wlamir. A importância da estratégia nas empresas – Valor agregado é muito mais importante do que preço baixo. Conheça as dicas do consultor do Sebrae e não erre ao definir o caminho de sua empresa. Gestão & Negócios, nº 30, p. 59.  


MOREIRA, Denis. 12 parcelas sem juros. Você acredita nisso? – Lojistas não dão descontos para pagamentos à vista no cartão de crédito e prometem supostas prestações com juro zero. Especialistas garantem: isso é propaganda enganosa. Consumidor Moderno, ano 15, nº 156, março de 2011, pp. 92-98.  


GIL, Marisa Adán. Estudo internacional revela diferenças entre homens e mulheres empreendedores – Levantamento da Fundação Kauffman mostra que empresárias dão mais valor aos mentores, às redes de contatos e ao capital intelectual do negócio. Pequenas Empresas Grandes Negócios, nº 268, maio de 2011, pp. 22-24.   


GHIURGHI, Flavia. Ao estilo home-office – Franquia home based, ou doméstica, torna-se um negócio promissor para quem quer investir pouco. Gestão & Negócios, nº 30, pp. 38-40.  

Anote aí 48: Empreender; Rede Social; Jovem; Marcas; Classe C

MELLO, Pedro. Os 9 estilos de empreender – Os empreendedores brasileiros de sucesso têm em comum uma visão de mundo abrangente e altruísta, conforme pesquisa do especialista Pedro Mello. Mas existem diferenças entre eles: alguns se levam pela paixão, outros são idealistas e há aqueles que se ancoram na comunicação. Um não é melhor que o outro necessariamente. O fator de sucesso é o autoconhecimento. HSM Management, ano 15, volume 2, nº 85, março/abril de 2011, pp. 112-116. 


BOTTONI, Fernanda. Conversa afiada – Quando bem utilizadas, as redes sociais trabalham a favor do marketing e da comunicação das marcas com seus consumidores. Próxxima, nº 26, pp. 34-38.  


PINHO, Flavia. Consumidores do futuro – Agências com foco no público jovem mostram quem são, do que gostam e como se comportam os clientes na faixa dos 14 aos 18 anos. Pequenas Empresas Grandes Negócios, nº 266, março de 2011, p. 24.  


GALBRAITH, Robert. Marcas precisam ser atalho para a decisão de compra – A Interbrand é uma das principais consultorias do mundo na avaliação e elaboração de estratégias para fortalecer empresas a partir de seus ativos intangíveis. Meio & Mensagem, ano XXXIII, nº 1455, 18 de abril de 2011, pp. 82-83.


FRANÇA, Valeria. Classe C investe em design e decoração – Arquitetos conhecidos fecham parcerias com magazines; quanto aos clientes, maior dificuldade está em imaginar ambientes prontos. O Estado de S. Paulo, 24 de abril de 2011, Caderno Metrópole, p. C1.    

Mulheres representam 45% dos empreendedores individuais

Mariana Flores

Historicamente uma das mais empreendedoras do mundo, as mulheres brasileiras também ocupam espaço importante entre os trabalhadores por conta própria formalizados. De cada 100 empreendedores individuais, 45 são mulheres, segundo um levantamento feito pelo Sebrae com dados do Serviço Federal de Processamento de dados (Serpro). No total, somam 450 mil formalizados.

E a tendência é que esse número aumente, uma vez que as brasileiras são mais empreendedoras que os homens – dos empreendedores no mercado nacional – incluindo micro e pequenos empresários -, 53% são mulheres, segundo a Pesquisa Empreendedorismo no Brasil 2009, dado mais recente do levantamento anual feito pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM).

No Piauí a participação das mulheres se igualou à dos homens. Algumas pela necessidade, mas também há muitas que enxergam uma oportunidade no empreendedorismo, caso da cabeleireira Maria da Guia do Carmo Santos, de 35 anos. Após cinco anos trabalhando como funcionária de salões de beleza de Teresina, ela pediu demissão para trabalhar por conta própria em 2008. No ano passado, Maria da Guia se formalizou como Empreendedora Individual. Agora se prepara para atender seus clientes em um espaço próprio, e não mais em sua casa, e contratar um funcionário.

A cabeleireira atende, em média, 30 pessoas por semana. Desde que passou a trabalhar por conta própria, sua renda mensal saltou de um salário mínimo para R$ 3 mil. A renda maior lhe permite não só se capacitar, já que vem fazendo cursos, como melhorar a qualidade do serviço oferecido. "Mas o mais importante é que estou conseguindo realizar meu grande sonho, que é comprar minha casa própria. Já dei a entrada e em breve finalmente vou sair do aluguel", comemora.

Em outros oito estados, a igualdade entre homens e mulheres no universo de empreendedores também está próxima. Segundo o levantamento, no Acre, Alagoas, Amapá, Ceará, Espírito Santo, Maranhão, Roraima e Sergipe a participação feminina está acima de 48% do total de empreendedores por conta própria. A menor participação de mulheres no mercado total está na Bahia, Goiás, Pará, Paraíba, Pernambuco, Paraná e Tocantins, que possuem um percentual de mulheres inferior à média nacional – oscila entre 43% e 44%. 

Como economizar sem tirar a qualidade do seu produto

Amanda Camasmie

Quem abre um negócio tem poucas certezas quando se trata de mercado. Uma delas é que a concorrência sempre tende a aumentar. Por isso, a maioria dos empreendedores se depara com o grande desafio: como se tornar mais competitivo? Uma das maneiras é economizar. Mas como fazer isso sem prejudicar a qualidade dos produtos ou serviços?

Primeiramente, pare de comprar “coisas”. Se você não precisa de algo, não compre, aconselha John Mariotti, presidente The Enterprise Group, companhia norte-americana que presta serviços de assessoria em marketing estratégico e consultoria operacional. Em artigo para o site Open Forum, Mariotti destaca que quando não há necessidade real, não há preço certo nem promoção que justifique a compra (além de não se esquecer de que as compras devem ser sempre planejadas com a maior antecedência).

O lema “faça você mesmo” deve ser lembrado em tarefas simples, como a de trocar lixeiras, por exemplo, destaca o executivo. Como também já abordado em reportagem do Empreendedores, a tecnologia é sempre uma aliada na hora de reduzir custos. Tendo isso em mente, utilize o telefone somente quando necessário. Aproveite enquanto o envio do e-mail ainda é gratuito (e esperamos que sempre seja).

Contudo, use-o de maneira sábia, recomenda Mariotti. Não tente resolver os problemas da equipe por e-mail. Não há nada melhor do que criar soluções pessoalmente e evitar uma série de argumentos por escrito que só levariam à falta de otimização do tempo.

Monte uma equipe poderosa e organize-se

Agrupar tarefas similares também pode ser uma boa opção para fazer o trabalho, o que também é um fator de economia, recomenda o especialista. Tarefas feitas em grupo, além de ter a chance de ganhar mais inovação, podem ser feitas mais rapidamente. O ditado é batido, porém verdadeiro: “Duas cabeças pensam melhor do que uma.”

Outro fator fundamental que ajuda a economizar é realizar reuniões com agenda. Determine o tempo de duração e crie uma pauta do que será abordado. Durante a reunião, anote as decisões e estabeleça os próximos passos. Para aqueles empreendedores que precisam de uma secretária até para lembrar a data do aniversário da mulher, um smartphone – como iPhone ou Blackberry – pode ajudar muito.

Com o aparelho, é possível sincronizar contatos telefônicos, endereços eletrônicos e compromissos, por exemplo. E a grande vantagem é que essas informações podem ser enviadas ao computador também. Em aparelhos como Blackberry, Nokia S60, Windows Mobile e iPhone, a sincronização pode ser feita pelo serviço Google Sync. A Apple, empresa responsável pela criação do iPhone, também oferece o serviço Mobileme.

Sete dicas de finanças para pequenas empresas

Carlos Dias

Muitos empreendedores, por incrível que possa parecer, têm dificuldades para lidar com dinheiro. São ótimos em sua arte – sejam cozinheiros ou arquitetos, jornalistas ou designers –, mas fogem como o diabo da cruz quando o assunto é números (e acham que já sabem o suficiente para tocar o seu negócio). Afinal, se gostassem de finanças, teriam estudado administração de empresas. Só que a vida de empreendedor não é bem assim e, não importa o ramo, tem queestudar e entender de gestão.

Fluxo de caixa, por exemplo, é como espanhol: todo mundo acha que entende, mas não vê três minutos de um filme sem legenda. Considerado um dos instrumentos mais importantes para avaliar o desempenho de uma empresa, fluxo de caixa são as movimentações das contas da sua empresa – como receitas e despesas e o pagamento ou recebimento efetivo do dinheiro. Em outras palavras, é a medida da quantidade de dinheiro que realmente existe na empresa, aquele dinheiro que entrou de verdade no caixa da empresa e está disponível. Se você faz um relatório correto do seu fluxo de caixa, ele se torna um instrumento de projeção para que você possa determinar mais facilmente suas necessidades financeiras, a curto, médio e longo prazos.

O consultor tributário norte-americano Joseph Anthony afirma que as pequenas empresas não prestam atenção a esse “quase desconhecido” fluxo de caixa. Em artigo publicado no site da Microsoft, ele trata da importância do tema e dá outras dez dicas de finanças. O Empreendedores destaca sete deles.

Quais são seus ativos?

Ativos são tudo aquilo que a empresa possui. Equipamento, mobília, imóveis, etc. Mas também é preciso acompanhar a depreciação desses bens. Daqui a quantos anos será necessário substituir os computadores, por exemplo? E será que sua empresa não está localizada em um imóvel que vale mais do que o próprio negócio? Esse pode ser um problema.

Quanto custa vender?

É essencial saber quanto custa colocar um produto no mercado, o que inclui desde o custo de sua produção, publicidade, marketing, mão-de-obra e estoque, entre outros.

Qual é a sua margem de lucro bruto?

Este cálculo é feito dividindo-se o total de vendas pelo lucro bruto. Se a margem de lucro bruto permanecer consistente ou tender a subir, é provável que você esteja ajustando os preços adequadamente para refletir as mudanças entre o preço pago e o custo da venda ou produção. A possibilidade de identificar uma margem em declínio permite que você ajuste seus preços ou custos. Na pior hipótese, é claro, o lucro bruto e a margem bruta desaparecem totalmente. Nesse caso, você será como a pessoa que perdeu dinheiro em todas as vendas, mas imaginou que pudesse compensar no volume. Não siga esse caminho.

Como anda a relação entre dívidas e ativos?

Essa relação pode permitir que você conheça a quantidade de itens que existem na empresa e que pertencem à outra pessoa – seu banco, por exemplo. Um aumento nessa relação pode ser um mau sinal: ele tanto pode ocorrer devido a uma grande expansão como indicar que você está dando um passo maior que a perna.

Qual é o tempo médio de cobrança das contas a receber?

Provavelmente, essa é uma das informações mais importantes para empresas em contenção de despesas, porque ela indica o tempo durante o qual você atuará como “banqueiro” para quem tem em você um credor. Para calculá-lo, você precisará conhecer a média diária de vendas e dividi-la pelo número de contas a receber.

Qual é o valor das contas a pagar?

Um aumento nas contas a pagar pode significar apenas que você comprou mais ou que negociou prazos mais longos. Mas um aumento não planejado ou gerenciado pode ser um aviso interno de que a estrutura financeira da empresa está enfraquecendo.

O que está acontecendo com o estoque?

A capacidade de controlar o estoque e de saber quanto tempo ele demora para ser vendido ou transformado permite identificar se o negócio está crescendo ou minguando. Essa capacidade também indica o valor que poderia ser usado em outros pagamentos e investimentos e que está atrelado a bens improdutivos.

Os erros que matam empresas

Alvaro Oppermann

Decisões equivocadas de empreendedores costumam ser tão ou mais lesivas aos negócios do que turbulências financeiras – principalmente no caso de companhias de menor porte. Foi pensando nisso que os empreendedores americanos Luke Johnson e Jay Goltz escreveram sobre os erros mais comuns do mundo empresarial. Johnson é sócio da firma de private equity Risk Capital Partners e colunista do jornal inglês Financial Times. Goltz é dono do Goltz Group, uma pequena rede de varejo de Chicago especializada em objetos de arte e design, e mantém um blog no site do jornal The New York Times. “Empresários tomam centenas ou milhares de decisões por ano, muitas das quais parecem sem consequência. Porém, mesmo os menores detalhes podem ser decisivos à sobrevivência do negócio”, escreve Goltz. A seguir, os dez problemas mais comuns apontados pela dupla, adaptados ao contexto brasileiro.

Mais do que as crises, as decisões erradas são o grande risco para os negócios

• Endividamento crônico - Com a retomada econômica, muitos empreendedores veem o aumento das dívidas como uma situação menos preocupante – o que não é verdade. Os empreendedores precisam ter total clareza dos motivos do endividamento e do destino dos recursos obtidos por meio de financiamentos e empréstimos. Caso a dívida seja de fato maior do que a capacidade da empresa de pagá-la, é recomendável uma renegociação imediata.

• Sócios e funcionários errados - Várias companhias dão com os burros n’água por causa de disputas entre os sócios. Jamais entre num negócio sem um acordo por escrito. Numa outra escala, a contratação do empregado errado pode também ser explosiva. Se você não for o responsável direto pelas contratações, treine bem os funcionários encarregados delas.

• Contador errado - A tarefa principal do contador não é lançar dados em livros de registros, mas sim auxiliar a empresa na análise e nas decisões estratégicas de negócios. Ele precisa ter um conhecimento profundo das atividades da empresa que assessora. Um contador despreparado ou desatualizado é um risco altíssimo.

• Dependência excessiva - É comum, entre empresas pequenas, a dependência a um único cliente. Se ela o perde, os problemas podem ser incontornáveis. A resposta é a diversificação da clientela. Outra dica: como fornecedor, procure se tornar insubstituível. Assim, os riscos de ser cortado por um cliente diminuem.

• Caos em TI - Investir uma pequena fortuna em sistemas de informática de performance sofrível é caminho certo para o desastre. Busque um fornecedor que não apenas tenha bagagem técnica mas também inspire confiança.

• Entrar numa guerra de preços - A concessão de descontos agressivos pode se tornar uma estratégia suicida. O único ganhador desta batalha é o cliente, que fica mal acostumado com os preços irrisórios. Na disputa pelo cliente, tente oferecer outros diferenciais. O fator preço é o mais arriscado para a saúde do seu negócio.

• Aluguel caro - Você se entusiasma, e aluga a sede dos sonhos para o negócio. Isso pode ser uma bomba relógio. Parece óbvio, mas um negócio jamais deve ser iniciado ou expandido sem uma garantia de receita.

• Erros de seguro - São comuns três problemas em relação aos seguros. O primeiro, não entender a relação que existe entre o valor do seguro e o valor do que é segurado na empresa. O segundo é não prever processos movidos por funcionários, em questões como assédio moral. Em terceiro, não estar protegido contra a perda de receitas.

• Tornar-se antipático - Não é só o mau atendimento que afugenta clientes mas também atitudes sutis, como não aceitar cartões de crédito de determinadas bandeiras ou ser inflexível nas formas de pagamento. São decisões totalmente justificáveis, mas podem irritar os clientes.

• Não inovar - Algumas empresas levam o lema do “em time que está ganhando não se mexe” ao pé da letra. A autocomplacência costuma se instalar nas empresas com uma velocidade espantosa. Em alguns casos, é até mesmo saudável incutir no negócio um leve estado de paranoia, como defende o fundador da Intel, Andy Grove.