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sexta-feira, 4 de outubro de 2013

Especialista critica a super segmentação do marketing

Carina Locks
18/4/2012
Abrindo as palestras no primeiro Congresso de Marketing Feevale, no dia 17, o especialista em estratégia empresarial, Conrado Adolpho, falou sobre as tendências de marketing nos próximos anos. A apresentação, intitulada "Tendências do Marketing Digital no Brasil e no Mundo", também abordou temas como consumo colaborativo e propôs uma reflexão atualizada sobre o marketing como um todo.

Para Conrado Adolpho, o marketing digital nada mais é do que um braço do marketing e não deve ser abordado individualmente. "Vivemos em uma época de super especialização, na qual os temas são muito segmentados", diz ele, destacando que não existe marketing digital, assim como também não existe marketing de guerrilha ou marketing promocional. O especialista defende que outros termos, como e-commerce, também não têm muito sentido. "Neste caso, teríamos que falar em shopping commerce e street commerce, mas chamamos isso apenas de comércio", fundamenta.

O palestrante acredita que o marketing digital aplicado de forma isolada pode ser solução para um pequeno empreendimento, mas não para as organizações. "O marketing digital é apenas uma das ferramentas do marketing, assim como a televisão, o jornal, carro de som e tantas outras. O mais importante é que todas estas ações conversem entre si, que estejam interligadas", afirma.

Conrado Adolpho ressalta que a economia ficou mais complexa com o advento da internet e que outras transformações continuarão ocorrendo, mas aponta que é preciso ter em mente que a internet deve ser voltada para o humano, pois a tecnologia foi criada para as pessoas e não o contrário.

Tendências – O primeiro Congresso de Marketing Feevale foi pensado para ser um canal de debate sobre tendências de mercado e marketing digital. Durante os três dias de evento, de 17 a 19 de abril, vários especialistas no assunto falaram para estudantes, comunidade e profissionais do ramo, no Campus II da Universidade Feevale (Novo Hamburgo/RS). Entre as questões abordadas em palestras e painéis, destacam-se assuntos relacionados aos cenários digital, esportivo e estratégico.

Além de Conrado Adolpho, que palestrou no primeiro dia, também marcaram presença a especialista em gestão empresarial Cristina Jacob e o presidente do conselho de administração do Grupo Vonpar, Ricardo Vontobel, que falaram sobre "Estratégias de marketing", no segundo dia. O especialista em administração esportiva Fábio Wolff abordou "Marketing esportivo no Brasil: caminhamos a passos largos?", no terceiro e último dia do congresso. Confira o conteúdo destas duas palestras na próxima edição do jornal Exclusivo.

Painéis – Diariamente, também ocorreram painéis. Os temas foram "Mídias sociais: mais do que estar presente, é preciso saber jogar o jogo", com Thiago Zeni; "Se na vida o medo vencesse, a fila da montanha-russa estaria sempre vazia", com Felipe Schmitt e Gustavo Ermel; e "Coca-Cola Shoes - otimismo para transformar", com Paulo Schneider.

A coordenadora do evento, Vera Müller, destaca que o congresso é o primeiro do setor de marketing realizado na região do Vale do Sinos. "Além da contribuição para o desenvolvimento do ser humano e das organizações, buscamos criar um elo entre comunidade, acadêmicos, profissionais e empresas na busca por vantagens competitivas sustentáveis", afirma.

Segundo Vera, houve um aprofundamento proposital em temas relevantes para práticas gerenciais. Para ela, é fundamental que profissionais de marketing tenham a oportunidade de compartilhar conhecimentos que propiciem refletir sobre temas consagrados, novas tendências de mercado e aspectos tecnológicos voltados ao marketing. A iniciativa foi promovida pelo curso de Administração da universidade. O evento teve o patrocínio do jornal Exclusivo e da Coca-Cola Shoes.

Disponível em http://www.exclusivo.com.br/Noticias/61410/Especialista-critica-a-super-segmenta%C3%A7%C3%A3o-do-marketing.eol. Acesso em 03 out 2013.

terça-feira, 27 de agosto de 2013

Como identificar seu público-alvo em redes sociais

Priscila Zuini
22/08/2013
Segundo dados do Ibope Media, de janeiro de 2013, o Brasil conta com 46 milhões de usuários ativos em redes sociais. Para sua marca se comunicar eficientemente com potenciais e atuais clientes dentro dessa imensa comunidade, a segmentação é uma das principais estratégias de relacionamento.

Ações voltadas a nichos de mercado ampliam as possibilidades de bom atendimento, à medida que ajudam a conhecer o público e evitam esforços depositados em outras frentes pouco eficazes, como bem ressaltou Philip Kotler. Antes de lançar sua campanha aos sete ventos, é importante atentar para quem realmente interessa notar sua presença. Confira algumas dicas para auxiliar a identificar o seu target em mídias sociais.

1. Realize suas próprias pesquisas
Quer mais detalhes sobre seu público? Monte pesquisas de mercado conforme sua necessidade de conhecimento. Ferramentas como Survey Monkey, Google Drive e Wufoo auxiliam na confecção de formulários online com questões específicas. Através de relatórios ilustrativos é possível calcular de maneira simples os resultados.

Para estimular seu público a responder às pesquisas ofereça descontos exclusivos ou vantagens, e destaque a importância da participação para melhorias de seus produtos ou serviços. Aproveite para questionar qual rede social é mais utilizada por seus clientes. Além do Facebook e Twitter, você poderá realizar ações mais focadas, aproveitando as ferramentas disponibilizadas em redes segmentadas, como o Linkedin.

2. Analise os dados
A descoberta do público-alvo não é tarefa simples e rápida. Porém, redes sociais como o Facebook contam com ferramentas de análise de dados bastante eficientes e de fácil compreensão.

As páginas criadas no Facebook podem ser monitoradas através do Page Insights, aplicativo que aponta informações relevantes sobre curtidas, comentários e compartilhamentos. É possível acessar rapidamente os números relativos a gêneros (porcentagem de curtidas por homens e mulheres), idade (quantos anos têm as pessoas que curtem a sua página), localização (onde vivem estas pessoas) e visitas.

3. Ouça sua audiência
O feedback de seu público servirá como ótima base para estratégias futuras. Atente para os perfis que curtirem, e principalmente, para aqueles que criticarem. Mantenha um canal fixo de relacionamento direto com o cliente, dessa maneira será mais fácil você questioná-lo sobre seus gostos.


Disponível em http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/como-identificar-seu-publico-alvo-em-redes-sociais?utm_source=newsletter&utm_medium=e-mail&utm_campaign=news-diaria.html. Acesso em 24 ago 2013.

segunda-feira, 1 de julho de 2013

Os nove perfis dos empreendedores brasileiros

Endeavor
Desbravador, empolgado, provedor, apaixonado, antenado, independente, arrojado, pragmático, lutador. Apenas esses adjetivos enumerados, desprovidos de contexto e significado, pouco tem a mostrar. Mas, quando vistos sob um prisma sócio-demográfico, sustentados por um conjunto de características, atitudes e expectativas, revelam os sujeitos altamente heterogêneos que compõem o panorama atual do empreendedorismo brasileiro.

Segmentados entre empreendedores formais, informais e potenciais, esses diferentes perfis são o foco da pesquisa Empreendedores Brasileiros: Perfis e Percepções 2013, realizada pela Endeavor Brasil com o apoio da Ibope Inteligência. Para distinguir suas particularidades, ambições e dificuldades, o estudo realizou entrevistas com cerca de 3 mil brasileiros, entre proprietários de empresas, potenciais empreendedores e outros jovens e adultos que não pretendem abrir um negócio próprio.

A finalidade da segmentação, como ressaltou Amisha Miller, gerente da área de Pesquisa e Políticas Públicas da Endeavor, é esclarecer a melhor forma de apoiar e desenvolver produtos e serviços direcionados a cada perfil. “As organizações que se relacionam com empreendedores podem investir seu dinheiro de uma forma muito mais eficaz, criando produtos focados em grupos específicos e usando melhor os canais de comunicação para alcançá-los”, propõe. “Não podemos tratar os empreendedores (28% da população entre 16 e 64 anos) e os potenciais empreendedores (33% da mesma amostra) como um grupo padrão.”

O índice que mede o sucesso dos empreendedores, usado pela OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), é o crescimento em número de funcionários e renda. Neste aspecto, a pesquisa mostra que apenas 4% da população brasileira é de empreendedores com funcionários - os mais desenvolvidos economicamente (sua renda pessoal é quase o dobro em comparação à renda do total de empreendedores) e com maior nível de escolaridade (24% deles completou o ensino superior, enquanto a média dos empreendedores brasileiros é de 16%). Outro diferencial é que este grupo recorre a mais fontes de informação - como jornais, internet etc. - e busca mais treinamento e cursos na área.


Ainda assim, reconhece a pesquisa, independentemente do perfil do empreendedor, existe um grande déficit educacional a suprir. Entre os quatro maiores problemas enfrentados pelos empreendedores brasileiros, três estão ligados à falta de conhecimento, principalmente nos quesitos: gestão de pessoas, fluxo de caixa e como administrar um negócio. Soma-se a isso a informação de que muitos acreditam que o empreendedorismo é algo intrínseco às pessoas e, portanto, colocam o preparo em segundo plano.

Ao analisar as relações de empreendedores com associações de classe e instituições de empreendedorismo, o estudo mostra que, embora quase 100% dos proprietários de negócios formais conheça o Sebrae, por exemplo, apenas 46% deles já teve algum tipo de relacionamento com a instituição; entre os informais, a mesma taxa fica em 31%.

“Atualmente, muitos cursos para empreendedores tem foco nas empresas e não no empreendedor em si”, avalia Amisha. “Com isso, é mais difícil chamar a atenção do empreendedor: ele reconhece os cursos de empreendedorismo como um benefício para a empresa, mas não para ele, como pessoa ou líder. Acreditamos que esta é uma das razões pelas quais os empreendedores não recorram aos cursos, embora saibam da sua existência.”

Conheça algumas características e necessidades identificadas pela pesquisa no grupo de empreendedores formais:

Apaixonado: a maioria é mulher, entre 25 e 35 anos. Em geral, possui empresas nas áreas de saúde, estética e venda de acessórios. Enfrenta dificuldades burocráticas e falta de investimento. Poderia se beneficiar de cursos sobre acesso a capital, inovação e networking.

Antenado: geralmente é jovem e tem maior renda familiar. Enfrenta obstáculos de conhecimento e investimento. Demanda mentoring e coaching, além de ajuda com recursos humanos.

Independente: empreendedor mais maduro e estável. Não acessa muito a internet, portanto precisa de conteúdo por meio de revistas e ou jornais. Para resolver problemas financeiros, requer educação sobre linhas de financiamento e oportunidades de acesso a capital.

Arrojado: a maioria é composta por homens com maiores rendas pessoal e familiar. Para crescer, precisaria de ajuda sofisticada e mentoring /networking com especialistas para resolver problemas de conhecimento empresarial, obstáculos financeiros e pessoais.

Disponível em http://www.endeavor.org.br/artigos/estrategia-crescimento/cenarios-e-tendencias/as-diversas-faces-do-empreendedorismo-no-brasil?utm_source=Facebook-Timeline&utm_medium=referral&utm_content=9_perfis_empreendedores&utm_campaign=Pesquisa. Acesso em 27 jun 2013.

quarta-feira, 5 de junho de 2013

Riachuelo usa geomarketing para dobrar lojas

Letícia Alasse
29/03/2012

Loja da Riachuelo

A Riachuelo apostou no geomarketing e dobrou o número de pontos de venda no Brasil em seis anos. A varejista realizou um mapeamento das regiões brasileiras onde poderia encontrar o seu público-alvo e identificar potencial de mercado. Como resultado, a marca do Grupo Guararapes passou de 77 lojas em 2005 para 145 no fim de 2011, somando, no total, 366,4 mil metros quadrados de área de vendas.

O projeto inicial tinha o desafio de, em 10 anos, igualar o número de unidades abertas em 60 anos de história da companhia. Por meio da sobreposição de mapas temáticos, o processo propõe que as empresas selecionem características favoráveis e o software busca os recursos de cada ambiente, apoiado em base de dados de instituições de pesquisa, como o IBGE.

“Cada empresa utiliza esta solução de acordo com as suas demandas. A Riachuelo usa para identificar se a compra do terreno e os investimentos se adequam ao potencial de venda daquela região. Diversos padrões podem ainda serem somados com os parâmetros de cada empresa”, declara Ronaldo Oliveira, diretor da Pitney Bowes Software Brasil, empresa responsável pelo geomarketing da varejista.

Processo de reestrutura

Em cinco anos, os executivos da Riachuelo decidiram focar toda atenção na estratégia, analisando as informações que o processo poderia oferecer. Com detalhes do perfil do público no entorno, a empresa tinha que decidir como abrir uma loja que não roubasse os clientes de outro ponto de venda da marca e entender o comportamento dos consumidores da região.

“Enxergávamos uma forte demanda reprimida, mas tínhamos também um grande desafio. Como todo varejista, percebemos que as nossas decisões deviam ser acertadas e baseadas no conhecimento sobre expansão do negócio. Precisávamos criar uma metodologia mais robusta, que sustentasse o conhecimento que a companhia já tinha”, conta Eduardo Mônaco, gerente de business intelligence da Riachuelo.

Um dos principais objetivos da rede era desenvolver uma metodologia própria, que funcionasse com um diferencial competitivo. Apesar de usar a ferramenta de uma terceira empresa, os executivos pretendiam dominar a avaliação dos investimentos. Após aprimorar o método, a Riachuelo conseguiu criar uma distribuição de lojas nas cinco regiões brasileiras, sendo os últimos mercados abertos em Tocantins e no Acre, e também reformular outros pontos de gestão.

Relacionamento com o consumidor

Durante o processo de expansão, a Riachuelo teve que investir em outros setores da companhia para gerir seu crescimento. Unindo diferentes departamentos na reestruturação, a empresa conseguiu dar suporte às decisões de áreas como relacionamento com os clientes, pesquisa de mercado, análise de promoções e categoria de produtos, além de ações de marketing, estrutura de loja e crédito e cobrança.

“A diferença é que criamos uma metodologia de decisão. Se antes agíamos por meio do intuitivo e qualitativo, aprimoramos para um método quantitativo de análises, mais objetivo. Conforme a empresa cresce, temos que criar novos mecanismos, indicadores e formas de gerenciamento”, diz Marcos Tadeu, Gerente de Expansão da Riachuelo.

A inteligência utilizada para expansão territorial também auxiliou no contato com os clientes e na escolha de ofertas de produtos. Com a ferramenta, a rede tem informações sobre quantas pessoas moram em cada domicílio a cinco quilômetros das lojas, se existem mais homens ou mulheres, idosos ou crianças e traça uma estratégia para dialogar com eles.

Atualmente, a Riachuelo identifica possíveis consumidores na região, além de antigos clientes que não utilizam mais o cartão, e envia convites para que conheçam ou voltem à loja, entre outras ações de marketing direto. Na hora de realizar uma promoção, ao invés de apenas colocar os catálogos em frente às lojas, a marca também os manda para a casa de alguns clientes selecionados e calcula o retorno da ação.

Decisões segmentadas

Com o número de informações de cada região, a empresa consegue tomar decisões cada vez mais segmentadas e assertivas. Nestes cinco anos de trabalho, a Riachuelo fechou apenas uma loja no centro de João Pessoa e abriu outra próxima ao local, mas dentro de um shopping. Existem diferenças no retorno de investimento de cada região.

Apesar de não divulgar o faturamento de cada ponto de venda, a companhia admite que algumas têm um desempenho bastante alto, enquanto outras registram vendas mais baixas. Todas, no entanto, estão dentro do limite estipulado, de acordo com os estudos realizados em cada região.

“Temos verbas regionais de marketing. Com as informações enriquecidas de cada bairro e região, podemos sugerir para os gerentes locais ações a serem realizadas, baseado nas características do público em cada espaço”, conta Mônaco, da Riachuelo.

Apesar de ter dados detalhados de cada ponto de venda, a Riachuelo preza por não fazer grandes diferenciações nas lojas. Voltada para um público de todos os gêneros, idades e classes sociais, com o conceito “Moda ao alcance de todos”, a marca estuda ainda projetos de ações distintas em cada espaço. As ações de relacionamento mais focadas, entretanto, já contabilizam um retorno de investimento por volta de 30% a 40%.

Gerenciamento de investimentos

Além do departamento de expansão, relacionamento e cálculo de investimento em promoções, a Riachuelo também consegui promover melhorias na área comercial, mediante ao processo de demarcação de preços e do entendimento do consumidor com as linhas de produtos. Já no departamento financeiro, os executivos diminuíram a inadimplência, com o suporte para a concessão de crédito para os clientes. Atualmente, o setor conta com 19,3 milhões de usuários do cartão Private Label Riachuelo, contra os 7.980 mil de 2005.

“Hoje, o nosso processo é muito maduro e deixaremos os números e a realidade nos dizerem quais as nossas pré-condições. Os dados refletirão nas nossas contas o aumento de renda em cada região”, explica Tadeu. Para este ano, a empresa planeja inaugurar mais pontos de venda, com número ainda indeterminado, em novas cidades e em mercados onde já está presente, tanto na rua quanto em shoppings.

“O valor de usar uma ferramenta deste tipo para as empresas é a redução de custos, atingindo de forma mais fácil e ágil o cliente alvo da sua estratégia. Conseguimos obter, na verdade, de forma mais flexível e sucinta, as informações importantes em relação à georreferência e também em respeito ao comportamento de cada cliente para a tomada de decisão”, completa Oliveira, da Pitney Bowes.


Disponível em http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/riachuelo-utiliza-geomarketing-para-dobrar-numero-de-lojas?page=1. Acesso em 02 jun 2013.

sábado, 19 de maio de 2012

Coca-Cola tem milhões de fãs, mas engaja menos que marca com 15 mil

Cris Simon
Um estudo recente do Socialbakers revelou que enquanto fan pages de marcas de bens de consumo de alta rotatividade são as que mais atraem fãs no Facebook, as automotivas são as que conseguem interagir mais, alcançando altas taxas de engajamento.

De acordo com a análise, divulgada nesta segunda-feira pelo site, a Coca-Cola aparece no topo da categoria FMCG - Fast Moving Consumer Goods, em inglês - em número de fãs, com mais de 41 milhões de fãs e um crescimento de quase 12% em relação aos últimos quatro meses de 2011. Em segundo lugar, e mantendo razoável distância da primeira posição, vem a Red Bull, com quase 28 milhões de fãs, seguida por Oreo, Skittles e Pringles.

Os números são altos, mas nem por isso significam  que essas grandes marcas estão realmente conectadas com seu público. Tanto que uma lista bem diferente da citada acima aparece quando se busca pelas respostas dos consumidores aos posts das marcas na rede social.

Com apenas 33 mil fãs, a grife Viktor & Rolf foi a que atingiu a taxa mais alta de engajamento dentro da categoria FMCG. A linha de alimentos para gatos Friskies, por sua vez, foi a que bateu a taxa mais alta quando se fala em engajamento diário. Também figuram na lista de destaques Lancôme, Vichy Middle East e o energético Rhino’s Energy.

Outra comparação feita no estudo mostrou dados ainda mais surpreendentes. Quando a taxa de engajamento passa a ser comparada entre segmentos, e não entre marcas, os bens de consumo de alta rotatividade vão parar praticamente na base do gráfico e as empresas automotivas, no topo.

De todas as marcas estudadas, a fan page que conseguiu gerar mais diálogo com os fãs foi a da Renault Z.E., uma marca do setor automotivo com, pasmem, menos de 15 mil fãs. A marca chega a ter mais engajamento do que a BMW, a fabricante de automóveis com maior número de fãs dentro do segmento, quase 10 milhões. O trocadilho acaba sendo quase irresistível: quantidade não significa qualidade.

A pergunta que fica é: o que essas marcas estão fazendo para se comunicar de um forma tão eficiente com seus consumidores?

O segmento de automóveis tem algumas vantagens na manga, de acordo com o Socialbakers. Entre elas estão o grande orçamento destinado a marketing, o acesso a imagens mais atraentes e mesmo o forte senso de comunidade e de lealdade característicos à base de consumidores.

Várias das páginas com alto nível de engajamento aparecem também entre as mais preocupadas com a variedade de conteúdo e de mídia, com fotos, vídeos, dicas, brincadeiras e links.

Nesse caso, a Friskies parece sair na frente. A marca resolveu unir os tão virais vídeos de gatinhos que povoam a internet à sua estratégia de conteúdo na rede social, publicando os filmes na timeline. Nada mais apropriado.

Em qualquer outro lugar na web, a atitude da marca poderia ter sido impiedosamente ridicularizada, mas entre os amantes de gatos que acompanham a página, a tática é um sucesso, claro.

sábado, 4 de fevereiro de 2012

As próximas tendências para quem quer vender para a geração Y

Mariana Iwakura
Não é fácil para uma marca chegar até a geração Y – também chamada de milênio. Saber o que agrada a esse perfil demográfico, o que eles estão dispostos a consumir e o que odeiam é um grande desafio. Os representantes da geração milênio são imprevisíveis e segmentados e têm interesses que mudam o tempo todo. Como um empreendedor pode atingir um consumidor que não fica parado?

Tina Wells, CEO do Buzz Marketing Group, que desenvolve estratégias para empresas que têm como público-alvo a geração Y, apontou tendências para o ano de 2012. Elas foram publicadas no site do Young Entrepreneur Council (YEC), organização sem fins lucrativos que reúne os empreendedores mais promissores do mundo. Confira algumas delas.

1. Consumo consciente. Os membros da geração milênio procuram produtos que, além de terem ótima qualidade, apoiem uma causa.

2. Mãos na massa. Essa geração gosta de se envolver no feitio dos produtos. Preferem fazer o bolo a comprá-lo pronto. O que isso significa para os negócios? Um olhar dos bastidores da criação de uma nova linha de roupas, por exemplo, pode ser o detalhe para engajar esse perfil de consumidor.

3. Instantâneo. Tina chama os membros dessa faixa etária de “geração micro-ondas”. Eles querem tudo em menos de um minuto: tirar e imprimir uma foto, encontrar um livro e fazer o download dele no tablet, cozinhar uma refeição. Toda essa conveniência os levou a querer tudo agora. Não há tempo para deixar nada para depois.

4. Consumo comunal. Ser dono de um CD ou de um MP3 não é mais necessário. “Alugar” música, pagando para ouvi-las e compartilhá-las, como no site Spotify, é mais do que suficiente. Os membros dessa geração são bastante engajados com música, mas não necessariamente querem comprá-la.

5. Experiências existenciais. As empresas vencedoras serão as que entenderem que esse perfil de consumidor quer ter experiências únicas. Isso engloba desde um ambiente diferente com um café até vivências na África. Essa geração viu seus pais comprarem ações em empresas grandes e seguras – que os desapontaram. Eles querem viver a vida ao máximo. Os artistas estão ganhando mais dinheiro com shows ao vivo do que com a venda de CDs. Não é à toa que músicos como Lady Gaga, com sua persona exagerada e apresentações incríveis, fazem tanto sucesso.

6. Atenção segmentada. Não existe mais atenção exclusiva. Nosso foco é compartilhado por inúmeras coisas. Nós lemos SMS no cinema. Tuitamos discursos importantes. Enviamos fotos de objetos que estamos comprando. Isso significa que as empresas trabalham com um tempo menor para atingir o consumidor. Fale rápido, e fale certo.

sexta-feira, 18 de fevereiro de 2011

O que é luxo para a classe C?

Sylvia de Sá
Tudo é luxo para a classe C. Pelo menos é o que diz uma pesquisa realizada pela Franceschini Análise de Mercado para conceituar o tema abordado no livro Luxo for All, de José Luiz Tejon, Roberto Panzarini e Victor Megido. O levantamento teve como objetivo registrar o que os consumidores emergentes pensam do luxo e indicar caminhos para as empresas que desejam aproveitar o potencial deste segmento.

Marcas como C&A, Riachuello, Carrefour e Marisa foram algumas das mais citadas pelos entrevistados. O estudo, no entanto, indicou que 64% dos consumidores da classe C não têm nenhuma marca de vestuário na memória que esteja ligada a luxo, assim como 62% também não citaram uma loja específica. Os números indicam as oportunidades para as empresas que souberem encantar esses clientes.
Apesar do mercado vivenciar movimentos de companhias como O Boticário, que lança a marca de cosméticos Eudora investindo principalmente em venda direta para atrair um público diferente da marca mãe, poucas são as companhias que entenderam a necessidade de oferecer o “luxo” que a classe C deseja. Outro exemplo recente é o de Marisa, que lançou a bandeira Marisa Lingerie, sem mudar o foco na classe C, com pontos de venda que pretendem oferecer a melhor experiência de compra possível, orientação e produtos diferenciados.
Metade não associa luxo à ostentação
Em muitos casos, é preciso repensar a estratégia das companhias ou, até mesmo, criar novas marcas, como fez O Boticário. “As empresas terão que desenhar outro tipo de negócio. Casas Bahia e Marabraz são redes que ficaram enormes respeitando o consumidor, com outra forma de cadastro, de lidar com o cliente, tratar o atraso e abdicar dos juros. Uma atitude às vezes mais respeitosa”, diz Adélia Franceschini, sócio-diretora da Franceschini Análise de Mercado.
Segundo a pesquisa, no entanto, apenas metade dos entrevistados associam o luxo à representação social do status e da opulência, chamado pelos autores de opolux. O resultado mostra que o caminho para as marcas que querem ser consideradas como luxo para estes consumidores é investir também no lado comportamental e no estilo de vida, e não apenas no material e na ostentação.
Do total, 25% não souberam definir o que seria luxo para si. Já 17% citaram o egolux, luxo íntimo, baseado numa escolha subjetiva, como uma boa casa, contas pagas e poder descansar. Outros 6% citaram ainda o luxo filosófico, que valoriza elementos como a consciência, o desapego, o bom gosto e ter saúde. Mas, para 27% deles, luxo é ter um bom carro, poder viajar, ter conforto e ir a um restaurante com a família, o poplux.
Excelência, Estética, Experiência e Ética
E é no poplux que reside a oportunidade de reposicionamento e estratégia das marcas. “O luxo para a classe C é quase a idealização de uma vida confortável. Esses consumidores têm uma realidade tão oprimida por necessidades básicas, que luxo é a ideia de uma casa boa, um carro novo, entrar no supermercado e comprar de tudo um pouco. Coisas absolutamente adquiridas pela classe média, mas que na classe C passam a ser um sonho, algo quase inatingível”, acredita Adélia.
Por isso terão destaque as marcas que conseguirem tocar minimamente no ideário da classe C. A estratégia deve ter algum ponto de contato com este consumidor. Esta é a diferença entre redes como Carrefour e Walmart, por exemplo. “O Walmart não tem traço de percepção da classe C. Talvez por ser uma rede mais recente, ter um nome estranho para o brasileiro, pela própria estratégia de comunicação, a localização e todos os P’s de marketing que pesam na percepção – ou não percepção – da marca”, ressalta a executiva.
Para as empresas que desejam praticar o “novo luxo”, o livro – lançado pela Editora Gente – aborda os 4 E’s que podem contribuir para a estratégia com foco nas sociedades emergentes: Excelência, Estética, Experiência e Ética. O primeiro deles refere-se ao comprometimento com produtos e serviços de qualidade assegurada. “Com um problema de renda maior, os consumidores buscam produtos excelentes, corretos, que durem. Isso vai contra a ideia de que, para a base da população, qualquer porcaria serve. O povo está aprendendo a escolher e é necessário ter excelência”, conta José Luiz Tejon.
A estética também é essencial, pois clientes emergentes querem o belo, como lojas com arquitetura aconchegante e produtos com design diferente. Já a experiência é o ponto de partida para a venda, os consumidores devem ser acolhidos, tratados com dignidade para que se sintam incluídos. Por fim, a ética é fundamental para garantir um relacionamento sustentável, duradouro e buscar conexões de longo prazo entre marca e cliente.
Novos 4 P’s
Na abordagem do luxo para a classe emergente, os 4 P’s também mudaram. De acordo com o conceito do livro, os executivos devem levar em conta os novos 4 P’s. São eles Pessoas, Paixões, Produtos Cultuados e Pontos de Encontro. “Pessoas”, porque o olhar de atendimento deve ser outro, conter uma visão humanista, antropológica, compreendendo que, mais do que um consumidor, existe uma pessoa com anseios, angústias e desejos, que espera ser atendida.
A “Paixão” é o que vai engajar os clientes. As empresas devem ser apaixonadas pelo que fazem de melhor para transformá-lo em algo importante para as demais pessoas, envolvê-los na causa, seja na produção de bens de consumo ou na prestação de serviços. Consequentemente, os produtos devem ser cultuados, representar satisfação e cultivar o crescimento da autoestima de quem os consome.
“É preciso colocar os produtos em situações inteligentes de merchandising, como eventos. Eles devem fazer parte da cultura e dos valores humanos que precisam ser trabalhados pelas marcas. Já o último P refere-se ao entendimento de que as lojas, muito mais do que vender, são pontos de encontro. As pessoas marcam casamentos em unidades da Apple. Produtos, serviços e lojas são pontos de relacionamento que cultivam redes físicas ou virtuais”, explica Tejon.

quinta-feira, 13 de janeiro de 2011

Posicionamento: o coração da estratégia


Roberto Campos de Lima
Sempre que inicio um processo de consultoria, tento compreender a situação dos meus clientes em relação as suas estratégias. Em grande parte das vezes, recebo uma resposta animadora quando pergunto sobre a existência de uma estratégia ou de um planejamento estratégico. Infelizmente, boa parte das tais “estratégias” não sobrevive a um teste básico de consistência. Quando pergunto acerca do posicionamento estratégico, quase sempre sou surpreendido com outra pergunta: o que é posicionamento estratégico? Oops! Agora temos um problema!

A principal consequência deste desconhecimento, ou ignorância (no sentido estrito do termo), é que os gestores destas organizações têm grandes dificuldades em formular uma estratégia consistente e, consequentemente, em executá-la, pois o coração da estratégia é o posicionamento. Mas afinal de contas, o que caracteriza e como podemos definir o posicionamento estratégico? O posicionamento é o fruto das escolhas estratégicas que a organização deve fazer. Trata-se da seleção do “espaço” ou “posição” de mercado que a empresa quer ocupar. A definição do posicionamento traz maior consistência ao processo de formulação da estratégia, na medida em que elabora definições como por exemplo: segmentos-alvo de mercado; perfil do cliente; portfólio de produtos e serviços; e proposta de valor.

E é exatamente a partir destes insumos que a organização consegue compreender melhor o seu foco e, consequentemente, o seu mercado-alvo. A estratégia é na sua essência composta por escolhas, e a escolha do posicionamento define a forma de competição e a “arena competitiva”, ou seja, o ambiente em que se irá competir. Com foco claro, a alocação de recursos, limitados, é otimizada e a possibilidade de sucesso na execução da estratégia se amplia de forma exponencial.

O posicionamento estratégico define:

·        Quem é o nosso cliente?
·        Que segmentos de mercado iremos atender?
·        Que produtos ou serviços vamos oferecer aos nossos clientes?
·        De que forma iremos atendê-los?
·        Qual é a nossa proposta de valor para os clientes?
·        O que nos torna únicos quando comparados aos nossos competidores?


Na essência, se posicionar estrategicamente é assegurar que o seu foco esteja voltado para os clientes que percebem valor no seu produto ou serviço. Como bem afirmou Al Ries, a estratégia não é uma guerra de produtos, mas sim de percepções. Os clientes compram produtos e serviços a partir da forma como percebem valor na oferta de uma determinada empresa. Logo, definir um posicionamento claro, e que seja sustentado por uma proposta de valor único, é fundamental para a sobrevivência da organização no longo prazo.
Sem pânico! Se você ainda não definiu o posicionamento estratégico da sua organização, segue um roteiro básico para começar:

1 – Explore o seu ambiente de negócios: não existe formulação bem feita que desconsidere os fatores exógenos que afetam o seu negócio. Entenda o seu mercado, concorrentes e características dos clientes-alvo, criando uma base de inteligência estratégica que seja capaz de suportar o seu processo de escolha.

2 – Posicione a sua empresa: escolha um posicionamento de mercado que seja ao mesmo tempo acessível à sua organização e que lhe traga vantagens competitivas únicas. Se o seu posicionamento for lugar comum no seu mercado, então a única forma de competição será pelo preço.

3 – Formule a sua estratégia: defina um plano de jogo coerente com o seu foco de longo prazo. Se o posicionamento é o coração da estratégia, a formulação é o conjunto de artérias que leva o valor às extremidades. Formular uma estratégia é, acima de tudo, alocar os recursos no reforço do posicionamento estratégico.

4 – Implemente a sua estratégia: se você pensou  que a tarefa estava concluída, fique atento. A grande complexidade de uma estratégia não está na sua formulação, mas na sua execução. Crie um modelo de gestão capaz de envolver as pessoas e que, ao mesmo tempo, permita o monitoramento da evolução da sua estratégia.

E lembre-se: sem um posicionamento claro não há estratégia ou, pelo menos, é possível afirmar que tal estratégia não está orientada ao mercado.  E não orientar a estratégia ao mercado leva a uma perigosa miopia organizacional, pois, em última análise, quem define quais serão as organizações que sobreviverão no longo prazo é o cliente.

quinta-feira, 14 de outubro de 2010

Brasil ocupa posição 50 em ranking de como empresas tratam consumidores

Flávia Furlan Nunes


O Brasil ocupa a 50ª posição, em um ranking com 139 países, no tratamento que as empresas dão aos seus consumidores, revelou o Fórum Econômico Mundial  em sua Pesquisa de Opinião Executiva, divulgada no dia 9 de setembro.

De acordo com o advogado especialista em Direito do Consumidor, Arthur Rollo, a avaliação é positiva, mas não representa a realidade de todos os segmentos.

“Isso varia muito de empresa para empresa. Basta ir ao ranking de reclamações do Procon que verá que telefonia, bancos, cartão de crédito são segmentos que costumam trazer problemas de informações na venda de produtos”, afirmou, completando que sempre as mesmas empresas estão no topo do ranking, o que denota uma falta de vontade de mudar a situação.

Ele disse, porém, que o segmento de alimentação quase não tem reclamação, porque preza muito o consumidor. “Em termos de regras, estamos bem, mas até a aplicação há um bom caminho”, disse ele, dando como exemplo o decreto que trouxe regras mais rígidas aos SACs (Serviços de Atendimento ao Consumidor), que ainda não sanou os problemas.

Ranking

O ranking questionava “Quão bem as empresas do seu país tratam os consumidores?”. As respostas variavam de um (geralmente tratam mal) a sete (são altamente responsáveis e prezam a retenção dos consumidores).

A nota média no Brasil foi de 4,9, a mesma dada a países como Eslovênia, Peru, Quênia, Porto Rico, Chile e Senegal.

De acordo com Rollo, o que falta no Brasil, para que o país suba mais posições, é uma atuação melhor das agências reguladoras. “Falta fiscalização e uma atuação conjugada das agências reguladoras com os órgãos de defesa do consumidor. As agências acabam passando a mão na cabeça das empresas e neutralizando os órgãos”, destacou.

Confira, na tabela abaixo, a lista dos dez países em que as empresas melhor orientam seus consumidores:

Como as empresas tratam os consumidores em seu país?
Posição
País
Pontuação
Japão
6,4
Áustria
6
Suíça
6
Suécia
5,8
Islândia
5,7
Hong Kong
5,7
Dinamarca
5,7
Taiwan
5,6
Nova Zelândia
5,6
10º
Bélgica
5,6
Fonte: Fórum Econômico Mundial

sábado, 2 de outubro de 2010

Anote aí 22: Segmentação; Classe D; Segunda marca; Negócio; Lucro

SANTOMAURO, Antonio Carlos. Redes sociais cada dia mais segmentadas Comunidades para públicos específicos conquistam internautas. Novas redes sociais nascem em veículos online e off-line e crescem rapidamente. Meio & Mensagem, ano XXXI, nº 1404, 12 de abril de 2010, p. 28.


CHAVES, Reinaldo. Classe D puxa consumo e deve gastar R$ 381 bilhões neste ano Os 70 milhões de brasileiros com renda de até R$ 1.530 devem movimentar vendas de TV, carros e viagens. Diário de S. Paulo, 18 de abril de 2010, Caderno Economia, p. 13.


CHIARA, Marcia De. Empresas apostam em 2ª marca para classe C Estratégia é cada vez mais usada em vários tipos de produtos, como chocolates e torneiras. O Estado de S. Paulo, 20 de junho de 2010, Caderno Economia, p. B5.


HSM MANAGEMENT. 5 bastiões do modelo de negócio John Mullins, da London Business Scholl, pesquisou vários empreendimentos empresariais e oferece informações valiosas sobre estratégias para atravessar tormentas. HSM Management, ano 15, volume 1, nº 78, janeiro-fevereiro de 2010, pp. 104-107.


CASCIANO, Marcelus. Contatos lucrativos Pequenas empresas investem nas redes sociais com o objetivo de fidelizar a clientela, atrair novos compradores e buscar informações relevantes sobre o segmento. Meu Próprio Negócio, ano 8, nº 89, pp. 28-32.